海底捞公布了上半年的财报，2022年上半年净亏损2.67亿元。

短短一年，海底捞的境地发生了天翻地覆的变化。

2021年上半年，海底捞还盈利9600多万，彼时其股价曾达到历史最高点85.8港元/股，总市值超过4500亿港元（2021年的2月），但从去年下半年至今持续亏损44亿多，相当于亏掉了过去三年净利润的总和，市值也一度跌至不足1000亿港元，缩水幅度超过70%。

此后市场上对其的唱衰声便不绝于耳。“海底捞陷入中年危机”“海底捞跌下神坛”……如今半年报的发布再一次让它成为焦点。

海底捞的困局是普遍的，通过高溢价赚钱的餐企都不好过

2022年上半年，海底捞的营业收入由2021年同期的200.9亿元减少到167.6亿元。

海底捞将其归因于2022年3月至5月受疫情影响若干餐厅停止营业或暂停堂食及客流减少，以及因“啄木鸟计划”餐厅数目比同期减少。

其中“餐厅减少”是盲目扩张导致，据财报，上半年海底捞因“啄木鸟计划”关闭了26间餐厅。考虑到目前海底捞在中国大陆一共有1310家餐厅，关闭餐厅的数字占比很小，对整体营收的影响并不是最大的。从这点来看，海底捞营收的下滑主要还是外因疫情的影响。

据海底捞给出的数字，2022年3月至5月，其平均每天有超过200家门店暂停堂食，不过该数字到6月减少至不足90家，7月份进一步减少至30家以下。

据国家统计局发布数据显示，2022年1-6月，中国餐饮收入同比下降7.7%，其中4月、5月餐饮收入分别同比下降22.7%和21.1%。

而从近年来餐饮消费的变化上来看，海底捞还面临着一个较大的隐性困境，就是客流减少的背后，很多消费者不再那么愿意为高附加值的餐饮买单了。餐饮消费的人均下滑，以往那些通过装修环境、服务、明星/网红噱头等溢价赚钱的餐饮则越来越不好过了。

海底捞一直以来都是以服务立名的，从前生意火爆是因为服务好，如今已经形成高人工成本（员工成本占收入比重超过35%）支撑的服务溢价模式，想改变是很难的，减少服务程度，那还是海底捞吗？服务不变，那为高客单价买单的人会不会越来越少？

今年上半年，海底捞的人均消费由去年同期的107.3元上涨至109.1元。但代价却是客流的减少，中报显示，其翻台率从去年同期的3次/天降至2.9次/天。

这对餐饮人的启示是，还想通过环境等附加价值卖高价的餐企要警惕了，餐饮消费的大趋势是价格下降，价值上升，只有满足高质低价的极致性价餐饮才有更好的生存空间。

重开部分之前关闭的店面，经营重心转向保“单店效益”

值得一提的是，海底捞的财报暴露了亏损信息，也透露了接下来的一些发力点，其中一个比较引人关注的举措就是：要啃“硬骨头”，重开之前关闭的店面。

为了应对亏损，去年海底捞启动了“啄木鸟计划”，关闭盈利不达标的店面止损。今年采取了更进一步的举措，针对2021年“啄木鸟计划”下关停的部分门店，择机启动“硬骨头”门店计划。

财报称，海底捞目前在考虑重新启动的可能性，管理层会在未来持续重新评估这些关停门店的选址、物业条件、人员配置、经营面积、经营提升潜力等因素，在满足市场条件，保证顾客满意度，不影响现有门店经营表现及人员充足的情况下，循序渐进地选择符合重新开业条件的“硬骨头”门店。

这个重磅信息让很多人感到意外。就像豪虾传的蒋毅所说，原本以为“啄木鸟计划”就是关闭不盈利的门店，彻底放弃，如今看来并非如此，海底捞很可能只是暂时“雪藏”了这些门店。

同时，也有很多人对此表示疑惑，海底捞手里一直握着这么多不营业的餐厅，成本是不是太高了？

据接近海底捞的知情人士分析，既然海底捞是为了止损才关闭了不盈利门店，如果因此造成更高的成本压力显然不符合逻辑。在他看来，这里面或有两方面原因，一是这些门店都是免租的，本身就没租金；二是现在餐饮市场环境不好，海底捞的门店都较大，业主一直转不出去，可能就友好协商先放着了。

蒋毅也同意该观点，如此一来，从开店成本上说，重启确实是最好的选择，“因为新开一个店的装修成本、设备成本等各方面开支，都是很大的投入。”蒋毅说。

除了老店计划重开，红餐网研究财报还发现，事实上过去近一年来，海底捞也并没有因为“啄木鸟计划”而放弃扩张新店，相反，海底捞一直在持续开设新餐厅。

2021年7月至2022年6月，海底捞虽然关闭了291家门店，但这期间仍然新开了129家门店，其中今年上半年关闭了26家，新开了18家。即去年7月至今年6月这一年间，总共净减少只有162家门店。

可以看出，海底捞放慢了扩张速度，而且新开餐厅的翻台率也都没有太拖后腿。一般新餐厅都需要一定的培养期，与老店在翻台率上有一定差距。海底捞财报却显示，今年新开餐厅的翻台明显优于去年同期，而且和老店的差距更小了。

从放慢速度，“重开”老餐厅以及新餐厅数据向好等多方面能看出来，海底捞当下的经营重心显然是放在了门店运营质量和单店效益上。

财报中的相关表述也侧面印证了我们的猜想，“除了对餐厅网络布局进行优化，我们注重提高门店运营的效益……‘啄木鸟计划’提出的区域化管理体系有效地帮助我们持续管控餐厅质量……”

当下餐饮业频受疫情冲击，虽然市场上出清了一些好的地段门面，但抄底仍需慎之又慎。连海底捞都在磕单店效益，对于多数餐企来说，万万不要指望用扩张去换增长，把现有门店都做到很赚钱才是最重要的。

发力社区餐饮，外卖收入大增37.6%

除了“保单店效益”外，海底捞财报披露的另一组数据也值得关注。今年上半年，海底捞外卖收入从去年同期的3.46亿上升至4.76亿，增加了37.6%，这个幅度还是挺大的。

海底捞将这部分增长归因于今年上半年设立了社区营运事业部，鼓励餐厅以不同方式创收，例如以门店为配送站，为居家的消费者提供火锅套餐、盒饭、冒菜、小龙虾等多样化产品。同时积极运营线上平台，包括海底捞APP、捞点好货小程序和第三方外送平台，售卖捞派系列生鲜产品和海底捞方便食品。

海底捞COO李瑜曾表示，目前海底捞有一千多家店，平时就有解决内部团餐的需求，还有承接外部团餐需求的经验，门店端配备有专业的厨师团队，整个流程体系相当成熟，经过内部升级后，能够快速根据市场需求作出反应。也就是说，堂食和外卖模式能够根据变化自如切换，经营效率较高。

优势之二是其深耕多年的产业链实力。比如，海底捞产业生态链中的蜀海，早已在B端服务领域形成了成熟的预制菜供应模式，即中央厨房集中生产的团餐AB包。蜀海的标准化产品基本上已经涵盖中餐、西餐、类火锅、团餐、酒饮、快餐、粉面等多领域。以此为支撑，海底捞就能高效满足消费者的各类（产品）需求。

虽然门店响应快速、供应链成熟完善，这也并不代表海底捞布局社区餐饮就能十拿九稳。

事实上，疫情之下大部分实力连锁餐企都在发力社区，不少也都推出了各式预制菜品，再加上盒马、叮咚买菜等生鲜大佬都在抢食社区这块蛋糕，社区餐饮的硝烟早已弥漫到了线上。这就非常考验餐企的私域运营能力（会员和社群数字化运营能力），看谁更有本事留住顾客。

在组织力上押大注，人才方面保持大量投入

外界能看到的是，海底捞在保餐厅效益，在调整业务结构，在外界看不到的地方，海底捞也在改变，比如组织力的进一步夯实。

具体有两个体现，其一是人工成本占比仍然保持较高比例。其二是，重视员工的培训，人才储备。

海底捞出现亏损之后，有业内人士指出，海底捞要改善经营业绩就得想办法降低人工成本，要么裁员，要么降低员工工资。因为35%这个比例太高了，远高于餐饮业员工成本占营收的15%~20%的平均水平。

但从年中报上看，海底捞的人工成本占比并没有明显变化。恰恰相反，海底捞似乎比以往更重视在人才方面的投入了。

海底捞首席信息官兼人力资源总监邵志东在最近的一次采访中表示，越是周边的环境变化多端的时候，对人的要求就越高。这个时候将钱花在人身上是最保险的，而且是投入产出最划算的，“短期内看来是在增加成本，但是从长远来看，这种投资往往是大于任何投资的回报。”

他指的就是，尽管受疫情影响，海底捞仍保持着在人才上大量投入，并花费更大的精力和多种形式对员工进行培训，加强疫情下门店的人效提升。

除了培养人才，还要留住人才。针对此次年报中所说的“啃硬骨头”重启计划，有一位资深业内人士就认为，除了开店成本更优之外，重启的一个很重要的作用很可能是激励人才。

他说，客观来看，海底捞的开店速度确实有所放缓，而复开门店一定程度上能保证员工的升迁机会。“因为对连锁品牌来说，一旦停止开店，组织就会丧失活力。”他解释道，餐饮行业的流动性太快了，员工学到了本事却没有上升空间，很快就会被别的企业挖走。

也就是说，连锁餐企开店可以放缓，但是绝对不能不开。

蒋毅曾经深入剖析过海底捞为什么会发生规模关店的现象，由此导致后面的严重亏损，刨根究底，他认为，不是产品、服务、供应链、营销、品牌力等方面的问题，而是人才的问题，是组织的问题。

人才匮乏是整个餐饮行业集体面临的严重问题，解决它只有两个途径，要么外部挖墙脚，要么内部培养，海底捞走的显然是后者。

对餐企而言，培养人才，储备人才非常重要。往短了说，当市场发生变化时，只有有足够的人才，企业才能有快速的反应和应对能力。从长远看，人才也是一个企业能走多远的根基。

小结

海底捞年中报公布亏损之后，8月31日其股价竟然不跌反涨，每股从之前的约17港元涨至18.6港元，市值突破了1000亿港元。其实也说明了一个问题，很多人对海底捞的前景是看涨的。

（特约撰稿：红餐网艳子）