“海底捞”火锅店在中国大陆的店数不算多，知名度却很高，它的服务让人印象深刻，更重要的是，对员工的照顾无微不至。海底捞的管理人性化，愿意砸重金照顾员工，目的就要员工的“一个微笑”。

    迄今，海底捞火锅店全中国只有50家店、营业额人民币10亿(约新台币48亿)，却是大陆媒体最常报导的餐饮品牌，甚至有北大教授要研究生潜伏进海底捞当基层员工，把打工心得做成研究报告。

    张勇的管理方式也在大陆引起讨论，因为，他居愿意牺牲毛利，投入巨大成本来照顾员工福利，包括只是餐厅最基层的员工。除了日常生活食衣住行全包，海底捞连员工父母的养老金、员工小孩的教育费也全部由公司包办，因而被大陆官方评为“良心企业”。

    民工出身的张勇说，海底捞最让他自豪的就是“企业文化”，尤其是提供给四川农村子弟“双手可以改变命运”的价值观。

    良心企业 要给农村子弟机会

    近来在大陆兴起的许多服务业品牌，比如脚底按摩、洗髮、餐饮，不少都是四川人开设的，而这些品牌都有一个特点，就是大量输出四川农村子弟到中国各地工作，而且包吃包住，张勇的海底捞，让不少四川农村子弟一跃成为集团内的重要干部，圆了“光耀门楣”的梦。

    张勇表示，大陆都讲“公平公正”，但实际情况必非如此，因农村与城市差距很大。

    他举例，同样是勤奋的孩子，北京的小孩读重点小学、然后上大学，人生是缤纷的；但四川乡下的小孩，付出努力也许得比北京孩子多20%，还是无法上大学，因为，一个县一年都不能考上一个北大学生。人生受限，这是不合理的，但，只要肯努力，在他这儿，服务员也能成为总经理。

    例如，现在负责海底捞北京总经理袁华强，就曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。

    目前，海底捞的50家店主要集中北京、上海，7,000多名服务员多来自农村。海底捞免费提供给员工宿舍，即使是洗菜工，住的房子也有空调、电脑、有专人打扫的公寓，距离门店更是顶多走路只有20分鐘。张勇表示，员工是海底捞的资产，当然要尽心照顾！

    海底捞的管理，也反应出大陆独特的社会文化，很多方面超乎台湾的理解。

    首先，有别于台湾极力避免员工自成小圈圈，海底捞的员工，大部分由现有员工介绍亲朋好友；对此，张勇认为，员工彼此照顾，而且因为都是自己人，升迁制度又完善，对店特别有感情，就会好好做事。

    人性管理 强调赚钱不是唯一

    另外，公司每个月另外给员工父母人民币400元(约新台币1,880元)养老费，张勇笑说，“这笔钱”是按员工表现，每月直接给父母的，一旦这笔钱没了，员工父母自然会帮忙盯着小孩，这是最有效的管理；为了这些出外打工的员工，海底捞还在四川简阳设立小学，免费提供员工小孩读书。张勇说，“当员工的生活都跟工作有连动，自然会认真”。

    海底捞服务员的月薪约人民币2,500元 (约新台币11,750元)，但通常两年就能成为领班，月薪7,000元 (约新台币32,900元)，所以大陆餐厅平均员工流动率40%，海底捞却只有8%。

    不过，张勇坦言，海底捞的毛利不高，2009年营业额近人民币10亿，税后净利只有人民币7,000万元，平均服务人次2,000万人，人均消费额约人民币70元，在利润动辄30%的餐饮业，这个数字并不突出，但他说，“不能把营利当唯一的事”。