与日剧增的市场竞争压力和低利润率,让众多连锁餐饮企业不得不纷纷试水外卖业务。然而,渠道设计上的另辟蹊径能否真正为餐饮业打开利润之门？怎样才能把顾客升级的需求转化为外卖业务中立体的运营模式？

    从2010年6月开始,在全国7个城市拥有51家火锅连锁店的海底捞在北京、天津、郑州三地同步推出外卖业务“HI乐送”——外送菜品、厨具、专人服务,甚至郊外野炊,成为国内首家将大规模外卖业务作为企业战略的火锅企业。虽然目前的海底捞火锅外卖模式还处于“测试阶段”,但是无疑再一次将“如何构建餐饮业外卖模式”这一课题摆到了我们面前。

    外卖的商机
    民以食为天,餐饮市场古已有之,只不过伴随着社会的发展,餐饮市场也呈现出不同社会发展阶段特有的业态结构与消费特征。中国餐饮行业在改革开放之后也迅速迎来了市场的黄金发展期,它除能满足人们的基本饮食需求之外,也逐渐被赋予了休闲、社交等社会动能。因此,在行业规模扩大的过程中,行业内涌现出了形态各异的餐饮终端和新型的经营模式。

    餐饮市场空间的广度与人们对于饭品消费的诉求变化紧密相关。近年来,频繁的国内外经济交往活动带来了大量的公务和商务餐饮活动,消费水平与意识的提高催生了经常的居民外出餐饮消费,这些既为餐饮行业提供了直接的消费动因,也推动着餐饮行业向规范化、节约化方向转化。此外,席卷全国的城镇化进程带来的大量流动人口不仅为餐饮行业提供了更为广阔的市场空间,也间接成为推动餐饮文明积累与进化的消费原动力。

    目前,中国餐饮企业的数量多达510万家。2009年,全国餐饮市场零售总额达到17998亿元,同比增长16.8%,人均餐饮消费1348.4元,预计2010年餐饮业营业额将超过2万亿元。其中,2009年度全国餐饮百强企业营业额达到1249.73亿元(餐馆酒楼、火锅、快餐类企业占据了百强80%的份额),比2008年度餐饮百强营业额增长22.6%,增速加快20.1个百分点,是2005年以来最高水平。与此同时,消费能力的提高和消费需求的差异也让餐饮市场上呈现出“百花齐放”的业态结构。

    中国餐饮行业规模扩大与市场供给的增加,也带来了不同业态之间的激烈竞争。而且,白领群体的增加和采用新型生活或者工作方式人群的出现(例如“宅”群体),也给行业提供了一种蓬勃兴起的餐饮销售渠道——外卖渠道。传统上,顾客对于饭品或者菜品的消费主要通过堂食的方式来完成,所谓的外卖主要以零星的顾客打包或者店堂取餐为表现形式。但是,顾客对饭品的这一多样化需求也促使众多餐饮企业纷纷将触角伸到外卖业务领域上来(例如避风塘、茶风暴、一茶一座),从而形成了堂食业务之外的一种新兴的餐饮模式。此外,民众与企业对于移动通讯技术和互联网络的普遍采用与深入应用也为外卖业务的有利拓展提供了技术保证。

    此外,高速扩张的行业并没有带来同等规模的利润回报。根据2010年6月中国烹饪协会发布的《中国餐饮产业发展报告(2010)》数据显示,2009年中国餐饮业平均利润率为10.43%,为多年来新低。而在餐饮七大子行业中,以星巴克、仙踪林为代表的休闲餐饮以平均利润率16.37%高居榜首;排名第二和第三位的分别为火锅和西式正餐;既可以举办宴会又可以吃到自助餐的餐馆酒楼利润率为3.57%,排名第四;而肯德基、永和大王等快餐送餐仅比宾馆餐饮高出0.31%,位居平均利润榜倒数第二位;宾馆餐饮利润率则为最低,为2.24%。这一现实也要求餐饮企业在渠道设计上“另辟蹊径”,对外卖业务模式的关注能够为餐饮企业提升业绩提供一条有效、有益的路径。

    餐饮外卖“三管齐下”的立体模式

    目前,国内市场上切入外卖业务领域的餐饮品牌既包括麦当劳、肯德基和必胜客等国际快餐巨头,也包括真功夫等中式快餐品牌,还包括海底捞等传统中餐,甚至还出现了一批将传统餐饮行业与新时期电子商务相结合的专业性外卖网站。可以说,在餐饮外卖领域,顾客拥有相对充分的消费选择。那么,餐饮企业如何构建一个具有竞争力的外卖销售模式就迫在眉睫。

    餐饮外卖业务实际上是对饭品堂食服务在场所物理空间层面的延伸。其实,不论是堂食还是外卖,顾客的餐饮消费诉求都不会脱离“卫生可口、快捷便利、营养配餐”三条主线。只不过,外卖业务由于在店堂物理空间氛围、餐品递送速度和人员服务时长等方面具有其特殊的要求而对餐饮企业提出了更高的要求。接下来,我们将围绕“卫生可口、快捷便利、营养配餐”三大餐饮诉求,并结合外卖业务的独特属性来探讨立体式的销售模式。

    注重“卫生可口”,提供标准化产品

    不同的行业对产品都有起码的质量要求。对于餐饮行业来说,保证菜品的卫生与可口是企业立足市场的生存之本,而要维持一贯的顾客满意,就需要为市场提供一致的产品质量承诺。在这一点上,西餐与中餐又具有迥然不同的特性。由于原料选择、做菜工序、火候掌握与刀工要求等因素,中餐在标准化方面存在一些劣势。尤其是在脱离店堂消费气氛和其他辅助性物理载体的情况之下,向顾客提供类似或者等同于堂食餐品的质量保证自然就成为吸引和保持购买餐饮外卖服务顾客的重中之重。因此,中餐产品要为顾客提供持续稳定的质量承诺,需要作出更大的运营上的努力。

    目前,餐饮服务以正餐(以商务、政务和民众群体聚会消费为主)和快餐(工作群体的日常饮食、恶劣天气或者特殊情况之下的个人及家庭偶然性或者常规性消费)为主,两者能够占到餐饮市场80%的份额。以上数据表明,起码从目前来看,构成外卖业务主流销售的餐饮业态还是以快餐类饭品为主。麦当劳和肯德基等国外快餐在标准化生产与管理方面的先进经验在此毋庸赘述。而近年来,以包天下、德克士、东方既白、真功夫、狗不理、全聚德、大娘水饺及永和大王等为代表的中式连锁快餐企业在标准化管理方面也存在很多的可以圈点之处,这也是它们在餐饮市场异军突起的成功秘诀之一。 

    这类中式快餐连锁企业大多采用“中央厨房+终端厨房”相配合的方式来实现产品质量的稳定性与持续性——中央厨房对配料、工序等核心要素实现标准化作业,保证质量控制与批量生产,而终端厨房只需要对“温度+时间”进行二次加工就可以向顾客提供一致的产品质量承诺。例如“麻辣诱惑”(一家以经营川菜为主的中式正餐企业)将菜品大体分为四类处理:新鲜蔬菜直接配送到门店,由门店负责烹制;肉类加工,全部集中在中央厨房统一腌制调味;面点类,由中央厨

房处理后配送门店;最核心的炒料和料汁配置,都在中央厨房进行。苏浙汇餐厅更是通过“中央厨房”的产品质量控制模式试图将其核心产品(即招牌菜式)供应到更大的流通领域里,譬如超市、大卖场,甚至更多有上海菜需求的宾馆、酒店。 

    这种将餐品制作分为“核心程序”和“补充程序”(最终实现餐品的“核心口味”)的运营思路,可以为其他意欲加入外卖业务模式的中餐企业提供一个切实可行的质量控制和价值传递方法,即降低餐品对厨师个人技艺的过度甚至绝对依赖,提升中餐在生产环节的标准化程度,保证产品质量的一致性。

    着眼“快捷便利”,加强信息化建设

    信息化建设可以为企业在有效成本控制、增强决策依据的科学性和改善顾客服务水平等方面起到积极的作用,已经被企业广泛应用到订单处理、财务分析、人事管理、物流分拨和合同管理等诸多领域。在餐饮行业,信息化建设虽然已经渗透到了物料采购、点餐程序(例如从手写菜单到无线PDA再到触摸屏自助点餐的变化)、人员考核与顾客管理等多个方面,但是不少企业的信息化建设还基本停留在电子点菜和结算系统层面。然而,对于进入餐饮外卖业务领域的企业来讲,要实现餐品的顺利投递,并保证递送服务的快捷便利,还要加强在“订单接收+餐品处理+递送取餐+终端送餐”等诸多订单处理环节的信息系统建设。

    当然,要自建一套强大的订单处理信息系统,将对外卖餐饮企业在资金、人力和物力方面形成很大的挑战,更是对企业运营模式的直接考验。在这方面,采用连锁化经营的大中型餐饮企业,可以将标准化运营方面的经验复制到顾客在终端的外卖订单处理过程中来,例如肯德基与同属百盛集团旗下的必胜客分享集团内部自建的呼叫中心系统,外卖送餐员也是肯德基自己的员工。还可以采用外卖订单处理服务外包的方式,例如麦当劳在中国市场的“麦乐送”外卖业务,将呼叫中心外包给电讯盈科,将外卖送餐员服务外包给硕亚、安宇两家公司来管理。

    在2009年餐饮百强企业中,有93家企业实现了连锁化经营,店面扩张范围最广的企业已覆盖全国400个城市,平均每个连锁企业覆盖城市达37个。百强连锁企业的连锁店(直营店+加盟店)总数接近21300个,其中连锁店数量超过500家的企业有5家,包括3家快餐企业、1家餐馆酒楼和1家休闲餐饮企业。对于这类餐饮企业来讲,要想在外卖市场有所建树,就必须通过自建或者外包的形式来实现集中式外卖系统的信息化管理。

    现今,互联网络在人们生活与工作过程中所起的作用日益重要,很多传统行业通过电子商务的方式来切入新的市场,或者为现有市场提供深度服务。而对于区域性单店餐饮经营企业来讲,建立一套庞大的复杂呼叫系统也不现实。这类餐饮企业将外卖作为堂食业务的有益补充,可以借助专业性餐饮电子商务类网站来转移自身在信息化建设方面的投资压力与经营成本。 

    这类餐饮外卖电子商务类网站凭借其专业的顾客服务能力和广泛的餐馆终端合作覆盖,为区域性单店外卖业务提供了切实可行的合作可能。例如上海的某外卖连锁网,在一年半的时间里,已经完成了整个上海市近5000家合作餐饮商户的战略布局,注册用户达到20余万,截止到2009年年底日交易金额已经突破10万。 

    在外卖企业的核心竞争能力方面,一家典型的外卖模式企业丽华快餐认为:他们不仅是卖盒饭,更是在卖信息化订单处理系统。顾客通过网络浏览到快餐内容;然后直接向电话中心提交定餐信息;之后IT系统将对送餐的数量、地点,配送点的货、辐射半径进行分析后发出相应的分配指令。也正是基于信息化系统的深度应用,丽华快餐逐渐成就了自己的市场地位。

    致力“营养配餐”,关注客户满意度

    在实体店铺中的堂食消费形式,顾客得到的是包括菜品质量、服务水平与就餐环境等因素在内的综合消费体验,三者之间可以达到一种相互平衡的效果。

    相比店堂服务,外卖业务具有服务强度降低、服务时长缩短和脱离实体就餐环境的劣势。而在这种特殊情境之下开展的外卖业务,其顺利运营将会给餐饮企业带来更多的现实要求。 

    在产品同质化和需求多样化的双重压力之下,对于任何行业的竞争者来讲,价值创新将是未来赢得竞争优势的唯一路径。如果外卖业务能够保证餐品的“卫生可口+快捷便利”(满足顾客在生理与便利方面的浅层次需求),那么“营养配餐”的实现程度(满足顾客在健康生活方面的高层次需求)就会成为餐饮外卖业务的下一个竞争焦点。因此,实现“营养配餐”的外卖业务将会超越普通外卖餐品仅仅满足顾客在物质层面的消费诉求,而深入到顾客文化体验与价值体验的心理消费诉求层面。 

    依托店铺经营外卖业务为餐饮企业提供了一张虚拟的销售网络,它扩大了企业的网点覆盖范围,也是企业利润增值的一种有效方式。而在餐饮消费文化中,顾客不仅仅在消费质量、价格与便利,更是在消费一种生活方式或者践行一种生活理念。尤其是在健康与时尚意识急剧增强的新时期,更多的餐饮顾客将会在“卫生、便利与健康”之间做出新的权衡。可见,外卖业务的长久稳健拓展离不开餐饮企业对“健康配餐”的深入研究与市场实践,这也是餐饮行业立足市场、获得消费认可的终极目标。外卖业务要做到“营养配餐”,需要企业不仅成为消费者餐品便利服务的提供者,更应该是他们的健康顾问。只有这样,消费者才能获得最大化的餐饮服务价值与满意度,餐饮企业才能真正赢得市场的尊重与认可。 

    在很多行业,顾客的需求并不会发生本质的改变,改变的只是满足该需求的产品形式,餐饮行业更是如此。顾客在餐品需求种类和消费场所上的变化,主要是受到了生活方式和工作方式更新的影响。而不论是堂食还是外卖,对餐饮企业都提出了品牌管理、质量控制、服务管理、运营管理等方面的综合挑战。只有准确把握了顾客对于餐饮服务产品的核心利益诉求组合,才能构建一套基于价值创新原则的餐饮外卖模式。

  让麦当劳成功的四个字母

    1937年，狄克●麦当劳与兄弟迈克●麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。不过，随着其它汽车餐厅越来越多，经营也越来越艰难。

    针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟支付了1000美元，便取得了麦当劳的特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。但是，在早期，加盟店除了获得一周货款和快捷服务的基本说明外，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都必须完全依靠自己。也正因为如此，许多麦当劳加盟店便随心所欲地改变麦当劳汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。

    这时，克罗克出现了。当时，克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时正值美国进入经济高速发展的阶段，人们的生活、工作节奏加快，用于吃饭的时间越来越短；特别是个人大量拥有汽车后，途中快速用餐的需求也出现了。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良而且方便快捷的快餐店，一定会大受欢迎。

    克罗克经过与麦当劳兄弟洽谈，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。

    1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。如今，麦当劳已被公认为世界名牌快餐店之一，其金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象更是在消费者心目中深深扎根。

    在全球的麦当劳餐厅中，有70％的餐厅是由特许经营者经营管理的。美国麦当劳的1.3万家门店中，特许经营比例高达86％。麦当劳作为世界上最成功的连锁经营者之一，以其引以自豪的连锁经营方式，成功地实现了异域市场拓展和国际化经营。在其连锁经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。英中创业实验室根据相关研究总结以下几点供读者参考。

    首先，克罗克改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。因此，克罗克非常重视加盟店的经营情况。在早期，每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额的1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

    一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及为加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。

    麦当劳的诚意换来了加盟者的忠诚。相互制约、共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者的营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。例如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来，并被总公司启用和推广的。“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立、被总公司采用的。英中创业实验室认为，正是加盟者对总公司的合理建议形成了动力，促进了公司的改革，从而增强了麦当劳品牌的市场竞争力，达到了双赢的效果。

    其次，不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。在克罗克看来，“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”因此，麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。同时，麦当劳规定，表现优异的加盟者可以拥有多家加盟店，而表现不好的加盟者只能拥有一家店铺。

    再者，麦当劳对加盟者的财务状况有非常明确且严格的要求。在加盟之初，加盟者必须先支付加盟费。如果加盟者购买的是新店铺，则需要支付总成本的40%；如果是旧店铺，加盟者则只需要支付成本的25%.这些资金必须来自加盟者个人的自有资金，即加盟者所持有的现金、证券、债券等。由于每家店的情况不同，所以收取加盟金的多少也没有严格量化。通常个人非借贷资金在17.5万美元以上，麦当劳才会考虑其是否能参与加盟。少数情况下，麦当劳还允许设备租赁，这仅仅是针对那些特别优秀的候选人。这些人的自有资金可能无法达到麦当劳的要求，但他们在其他各个方面都相当优秀，甚至超过通常的标准。这种情况下，可以采用设备租赁的模式，即麦当劳先代为购买设备，而后将他们租给加盟者。不过即使如此，麦当劳仍然要求加盟者起码拥有10万美元以上的自有资金。当然，这些钱不是白白支付的。麦当劳为加盟者提供了一整套员工培训、人力资源、服务运作、设计、市场营销、机械设备和采购的服务，从而确保加盟店的表现和麦当劳品牌的一致性，确立麦当劳领先的地位。运作顾问从加盟者加入麦当劳体系之初就开始提供一对一的服务，帮助加盟者达到麦当劳的QSCV标准。近10年来，麦当劳于各区域设立国际汉堡包大学，目前全球已有7所，分别位于德国、巴西、澳大利亚、日本、美国、英国和中国香港，每年有超过5000名来自世界各地的学生到汉堡包大学参与训练课程。正是这样严格的挑选制度和完善的后续服务，保证了麦当劳往往加盟一家就成功一家。

    最后，对所有加盟者实行统一的，麦当劳独特的经营方针。其实，早在克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店时，该店就体现了克罗克的经营方针，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠，也就是麦当劳著名的具有战略意义的QSCV.

    Q（Quality）是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就扔。生产过程采用电脑控制和标准操作，汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制；炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量。若炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。

    S（Service）是指服务，包括店铺建筑的舒适感、营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的员工都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、工作，让顾客感觉满意。员工一进入麦当劳，就接受系统训练。全体员工实行快捷、准确和友善的服务，顾客排队不用超过2分钟；在顾客点完所要食品后，服务员要在一分种内将食品送到顾客手中。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。

    C（Cleanliness）是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界上万家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗，再用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就要重新洗手消毒，各个岗位的员工都要不停地做清洁工作。所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。

    V（Value）是指价值，意为“提供最有价值的高品质的物品给顾客”。麦当劳食品经过科学配比，营养丰富并且价格合理。让顾客在清洁的环境中享受快捷的营养美食，这些因素结合起来，就叫“物有所值”。现代社会逐渐形成高品质化的需要水准，而且消费者的喜好也趋于多样化，麦当劳强调Value，就是要创造和附加新的价值。

    按规定，每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店统一规定标准。为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，麦当劳建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查，即在选定的分店每年进行一次。地区督导常以普通顾客的身份去加盟店考察食品的新鲜度、温度和味道，地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，以及柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。英中创业实验室认为，正是这种严格的规定和检查制度，使顾客走进任何地方的任何一家麦当劳餐厅，所看到的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，也都能给顾客以同样标准的享受。

    正是以这一套经营理念为核心，麦当劳创下了世界最大连锁体系的记录。英中创业实验室发现，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的产业，也很少受到社会经济状况的影响。

    麦当劳的成功，已使其当之无愧的成为这一领域的标杆企业，值得后来的连锁加盟企业细细品味与学习。

    在以“打造晋菜精品，传承晋菜之魂”为宗旨的“晋菜创新研讨暨晋菜厨师传承”活动中，白宝山先生被太原市烹饪餐饮业协会授予“晋菜传承功勋大师”，近日，我们慕名来到白老家，对他进行了采访。

　　白老在谈到晋菜发展的过程中，发出感慨：改革开放三十多年来，我省大部分都是引进外菜，不重视山西传统菜，很多厨师仅追求花哨和速度，不管是本地还是外地，只是流水落花式地哗众取宠，成了“本也不本，外也不外”叫不上名来的菜，担了空名而没有实际东西，白老对此深表忧虑，如今的山西菜不注意火工与味道，因为特别费力费时费工，年轻的厨师们都不愿意这样做了，渐渐地也就丢掉了很重要的工艺，使得做出的晋菜失了本味。和有些中国人的心态一样：浮躁，不知所措。按做菜行话讲：不按传统工艺办事了。因此消费者花上几千元都吃不上正宗的晋菜，正宗的晋菜讲究工序和手法，且一步一步丝毫不能敷衍的，还有是火功和火候、原料和调料都有非常严格要求；还有另一个重要原因现在商家为了追求经济效益，丧失了一部分好东西。

　　为了把“正宗”找回来，白老亲自在各大酒店培养了不少徒弟，他们有的成了各大酒楼的总经理，有的成了主厨晋菜的“掌门人”，白老和他徒弟们的这份执著，使我们看到了晋菜的希望。说到晋菜的未来，白老谈了自己的几点看法：

　　一、晋菜是兼容性很强的菜，也就是说晋菜对山西各地方菜优秀总和，也吸收了其他菜系的特点，它们是官菜、庄菜、地方菜、民间菜、斋菜等系列。晋菜选料朴实，烹饪注重火功，成菜后讲究原汁原味，擅长爆、炒、熘、煨、烧、烩、扒、蒸等多种烹饪技法，地域特点明显，风味特色各异。菜点可分为南、北、中三派。南路以运城、临汾地区为主，菜品以海味为最，口味偏清淡。 北路以大同、五台山为代表，菜肴讲究重油重色。 中路菜以太原为主，兼收南北之长，选料精细，切配讲究，以咸味为主，酸甜为辅，菜肴具有酥烂、香嫩、重色、重味的特点。 还有一种按地域的分法：晋中菜、晋南菜、上党菜、晋北菜。

　　二、晋菜是针对性很强的菜，在北方菜中很独特的一种，有根据烹饪技法和菜肴特点，又可以分为“行菜”和“庄菜”两大类。“行菜”也称之为“市井菜”，泛指在社会餐饮行业中广为流传的常见菜肴。其特点是用料广泛，烹饪手法多样，讲究成菜后的造型，是饭庄、酒楼、驿站日常经营的大路菜肴。而“庄菜”与“行菜”不同，主要是指源于晋中地区的富商巨贾、钱庄票号、官宦世家以及官府等特殊场所专供自己享用的菜肴通称。“庄菜”的厨师是这些大富商们从各地聘请来的名厨，用来伺候东家、掌柜以及接待业务关系较为密切的往来客商，烹制的菜肴极为讲究，用料也极为考究，制作精细，注重养生保健。

　　三、晋菜是可塑性很强的菜，对其他菜进行改进，发扬晋菜以功夫见长的传统技艺，如蒸、炸、焖、煎、烩、炖等烹调方式，发挥不出优势；它向其他菜系学习，注重、营养、健康、时尚、新鲜，讲究膳食结构，而晋菜浓油、味重的风格依然未变，加之烹调技法不断改良，必能在众多菜系中独树一帜。目前，三晋各界已达成共识，“晋菜”迫切需要打造新的饮食文化、理念和思想，让悠久的晋菜文化发扬光大。

　　四、晋菜是地域性很强的菜。“四帮一派一菜一点”形成体系，山西地域广阔，南北狭长，因地理环境、气候差异较大，民间烹饪技法、民俗、口味各不相同。生活食俗和当地烹饪原料的差异，使山西菜肴形成“四帮一派一菜一点”的地方风味组合，即太原帮、晋南帮、雁北帮、上党帮、台山斋派及清真菜和面点。太原菜以太原为中心，流行于晋中地区，它吸收了京、豫、鲁、川、沪的烹饪之长，逐渐形成地方风味。太原菜分“行菜”与“庄菜”，传统的“行菜”是社会饮食行业经营的饭菜，其厨师大多来自“厨师之乡”的寿阳县。晋南菜以临汾、运城为代表，因与豫、陕接壤，其食俗、口味与之接近。菜肴偏重于辣、甜，稍酸，擅长熘、炒、烩、汆及汤汁菜。上党菜以长治、晋城为主，与豫北相接，其食俗、口味与之相近，菜肴擅长熏、卤、烧、焖等技法。晋北菜以大同、朔州、忻州为主，历史上这里为半农半耕地区，食俗习惯与内蒙相近，烹调以烧、烤、焖、涮等为主，口味偏重，油厚咸香。五台山作为著名佛教圣地，用当地原料烹制的寺院菜，多以佛教用语命名，本土特色，工艺考究。清真菜流行于太原、长治等回民聚居地区。

　　还要对山西的名菜，白老绝活菜给大家介绍，借以宏扬晋菜，把正宗晋菜优秀品质继承和发扬下来，也要把保留地道晋菜味的酒店陆续介绍给大家，让更多的朋友到地道的地儿享受地道的晋菜，让更多的朋友领略到真正的晋菜风采。

    “民以食为天”，由于进入门槛低，餐饮业一直是一个红火的行业。随着我国社会经济的发展餐饮行业竞争激烈，赢利企业占比低主要是由于供应链采购系统中间成本高和餐饮企业营销方式落后。首先，供应链采购系统中间成本高。一般中小型的餐饮企业在采购时全靠中间商，并且存在采购员的回扣问题，原料从产地到餐馆之间的价格差距几乎达到3-8倍。 又由于自2003年10以来，我国农产品价格大幅度上涨，餐饮企业成本越来越高；但由于餐馆数量多，竞争激烈，企业不敢随意提高价格。这使得餐饮业的平均利润越来越低，有的餐馆虽然生意很好，却不赚钱；出现餐馆频繁转让的现象。在现代企业竞争力不断强调供应链物流管理时，餐饮业这个古老的行业更需要在供应链采购创新上下工夫，从而降低中间成本，而开展电子商务是解决这一问题的好方式。

    其次，我国餐饮业目前的营销观念还很陈旧，经营者对消费者需求的了解还很不足。所以经营者只是凭感觉猜测消费者需要什么，而消费者对吃的变化是非常快的。同时，消费者也处于非常被动的地位，只能在餐馆做什么的基础上去选择自己所吃的东西。同时餐馆与餐馆之间消息非常闭塞，餐馆经营者之间关于信息，管理经验，厨师、服务员招聘，以及餐馆买卖的沟通非常少。因此开展网上营销对于拓宽传统的经营方式，提高竞争力有很大的意义。

    一、餐饮业适合发展电子商务的特点

    餐饮业给人的印象是一个较古老的行业，而电子商务则是新兴发展的一项科技含量高的技术。但是如果研究餐饮业的特点，则可以发现，这一传统行业具有适合运用电子商务技术的特点。
    第一，中国餐饮业以中小企业为核心，其中的国有成分只占1%多，所以大部分的餐饮老板都希望通过电子商务降低成本，提高利润。快餐业是对技术最敏锐的现代餐饮业，随着技术、配方、设备和人才的引入，每年以递增20% 多的营业额在高速发展。技术革新的财富效应对众多传统餐饮企业的刺激很大，大家都在寻求一种安全、稳定、绿色、快捷的增值方式，

    第二，电子商务从本质上来说是服务经济，而无论是中国还是世界都没有其它行业比餐饮业更精通服务经济的。服务业的显著特点就是经营方式灵活，一切以客户为中心，二者可以说是异曲同工。绿色营销作为一种新型的营销观念，是电子商务的重要特征，也逐渐为现代餐饮业所接受和重视。绿色营销要求餐饮企业加强技术改造，在引进环保设备的同时，积极开展餐饮电子商务，充分发挥电子商务的绿色环保、受众面广及与其他旅游服务配套的特点，达到环保效益、社会效益与经济效益的统一。

    第三，餐饮业是个大的小行业。大就大在民以食为天，小就小在它遍及大街小巷，就餐方式多样，经营机制灵活，价位丰俭由人，个性化特点体现得非常充分。电子商务是一种柔性化定制、个性化服务的生产方式，二者具有经济学意义上的同构性。特许经营、连锁店、品牌效应、电子物流配送等都是电子商务的强项，正因为餐饮的分散，才特别适合于网络的聚集，所以餐饮业不仅适合发展电子商务，而且有可能成为最先赢利的行业。

    二、电子商务在餐饮业中的运用措施

    电子商务技术在传统的餐饮行业中的运用，对餐饮企业具有变革性的作用。首先，电子商务中供应链技术的运用可以大大降低餐饮企业的采购成本。其次，电子商务中网络营销的实施可以为餐饮企业提供广阔的顾客渠道。第三，物流技术的运用可以为餐饮企业拓展销售的模式。

    下文分析在餐饮业中运用电子商务技术措施

    第一， 将科技引进餐饮业，实现烹饪技术的现代化。这在以连锁经营为主要特征的现代快餐业中体现得非常明显，比如，利用自动控制设备控制产品的生产加工过程，利用电子收银机来提高销售服务的准确率和速度，利用国际互联网进行远距离的信息传输，利用点菜机为顾客提供方便准确的服务，利用计算机软件系统帮助顾客进行营养分析并指导顾客消费。科技产品的应用水平将在很大程度上决定一个餐饮企业的竞争实力。实现烹饪技术的现代化，从根本上讲是实现烹饪工艺的标准化，如老产品的改造和新产品的创新、加工工序的重新设计、新型调味料的开发和应用、现代化加工设备的开发和使用、温控时控量控功能的设备应用等等。电子商务首先强调的就是技术含量和标准化建设。

    第二，加强餐饮行业的网络化建设，特别是餐饮网站的建设。连锁经营是现代餐饮业的主要标志，是餐饮企业实现跨区域大规模扩张的有效办法，是餐饮电子商务实现的良好形式。因为餐饮企业的产品“腿短”，不能够像其他工业企业那样采用批发、零售、直销等多种销售渠道把产品销往全国甚至全球，只有借助外开店才能实现跨区域大规模扩张的目的。反之，只有建设好餐饮行业的网络，这种连锁经营方式的采购、外卖、配送才能顺利进行。同时，大力加强餐饮网站的特色建设，广泛开展宣传、广告、订购、咨询、投诉、法律救济等服务，并借助这一运行平台，达到提高整个餐饮行业网络化层次的目的。

    第三，注重餐饮行业的品牌建设和特色经营，提升餐饮业的文化品位和网络餐饮的文化特色。要搞电子商务，必须提高餐饮业的文化品位，摒弃传统餐饮业低层次的服务方式，走特色美食文化之路。有了自己的网站或有了自己的虚拟店面，不能只是简单地介绍饭店的地址、订座电话或几张炒菜图片，一定要突出餐饮的深层次服务，如企业精神、特色菜肴、休闲、文化娱乐、在同行业中的特色优势、投诉处理、意见反馈甚至互动交流。总之，餐饮业要触网，最重要的是要提升它的特色文化品位，重点定位在培养各阶层顾客对品牌的忠诚度上，处处体现出企业对客户的“爱心、欢乐、洁净、美味”的体贴；同时，也要兼顾网络文化的特点，让消费者能在网路上产生闻其香、诱其色、顺其意、进其餐、醉其眠的感觉。

    第三，在餐饮的物流（采购、分捡、保鲜与配送）环节严格把关，实现电子商务的一体化服务。如前所述，餐饮业的成本居高不下，最主要的问题就出在采购、分捡、保鲜与物料配送环节上。大市场不了解，小市场被垄断，加之保鲜、运输，一转再转，物流成本自然就很高。借助电子商务，实现电子物流，在餐饮物料的选购面上市场广阔，信息灵通，下单方便快捷，配送（含分捡、保鲜、运输等）上可交与第三方物流代理，在温度技术、保质期、物料需求的预测、进发货时间等，都有了安全、稳定、绿色的保障，对餐饮企业做大做强、出特色出效益具有很大的促进作用。

    第四，借助电子商务手段，由专业协会引导，加强信息的交流与共享，由行业竞争走向战略联盟。目前许多企业是同行冤家，老死不相往来，餐饮企业更不例外，过分强调自己的经营特色实际上是排斥同业间的友好合作。其实，大可不必如此。电子商务的一大特点就是可以共享信息资源，共享消费客户。我们可以办好专业性的网络平台，在餐饮专业协会的引导下，各餐馆应加强信息的交流与共享，实现由行业竞争走向战略联盟，将中国的餐饮企业在世界做大做响。

    第五，加强餐饮行业的电子商务人才培养。人才一直是制约餐饮行业发展电子商务的瓶颈。沿习传统惯例，餐饮业进入门槛较低，人才素质普遍偏低，这是个不争的事实，懂信息技术的人更是凤毛麟角。我认为一定要加强这方面人才的培养和引进。旅游专业学校、烹饪专业学校、电子商务专业学校在这方面要对专业做相应的调整，让懂信息技术的人懂餐饮，让懂餐饮的人通网络经营，让复合型的人才去顺应市场发展的潮流，做到观念创新、决策创新、激励创新，消除家族观念、亲情关系和家族势力对企业发展的不利影响。没有现代化的经营人员，就没有现代化的餐饮业。

    第六， 与文化旅游、休闲娱乐等其他服务行业配套发展，充分发挥网络服务的开放性和包容性。搞餐饮电子商务不能孤军奋战，必须与文化旅游、休闲娱乐等其他服务行业配套发展，充分发挥网络服务的开放性和包容性。餐饮网站要倚重自己的餐饮特色，但也要与其他休闲服务综合协调地发展，并深入到其他行业中去，真正突出“民以食为天”。

    每个人每天都在吃饭，但并不是所有人都会科学地吃饭。为此，《生命时报》记者邀请天津营养学会名誉理事长付金如、北京中医药大学养生室教授张湖德、北京朝阳医院营养科营养师宋新等几位专家，一起总结出20条健康饮食的“金标准”。专家指出，这20条中若能达到12条，就算得上达标；若在5条以下，需引起注意，及时纠正。

　　1.吃饭时挺直腰背。人们吃饭时身体处于放松状态，很容易含胸驼背。殊不知，这会使食道和胃部受压，影响消化。此外，在矮桌前吃饭、坐在沙发上以及蹲着吃饭，都会造成腹部受压，影响消化道的血液循环，久而久之可引发胃病、影响心肺功能。正确的进餐姿势是：挺直腰背，让胃部不受任何压迫。

　　2.特别饿时喝点粥。人在极度饥饿时食欲特别强，看到什么都想吃。其实，此刻胃肠消化功能已经受损，如果大吃大喝很容易造成食滞。特别饿时，应少量进一些半流食，如粥、面或米线，然后再慢慢恢复正常饮食。尤其注意，特别饿时别进食牛奶、豆浆、酸奶和白薯，可能引起消化问题。

　　3.两餐间隔4―6小时。两餐间隔太长或太短都会对人体造成影响，太长会引起高度饥饿感，影响劳动和工作效率；间隔时间太短，消化器官得不到适当的休息，影响食欲和消化。一般混合食物在胃里停留的时间大约是4―5小时，因此，两餐间隔4―6小时比较合适。

　　4.先吃爱吃的食物。桌上的菜，肯定有你偏爱的和不喜欢的，此时该先吃哪个？专家提示，先吃自己喜爱的食物，这会让你在情绪上获得满足。愉快的心情能较快地产生饱胀感，避免吃得太多。

　　5.饭后别马上用脑。饭后，体内的血液会集中流向消化器官，大脑相对缺血。此时用脑会引起精神紧张、记忆力下降等问题，还可能增加心脑血管疾病的发生几率。因此，一定要在饭后休息半小时以上再进入工作状态。听听音乐、散散步都是不错的选择。

　　6.吃饭时不谈扫兴的事。俗话说“食不言，寝不语”。吃饭时说话会使咀嚼食物的次数减少、唾液分泌减少，从而影响消化功能。美国一项最新研究则指出，就餐时谈讨论复杂或令人扫兴的问题，会影响人的食欲和消化，可以谈论一些简单愉快的话题。

　　7.早饭吃热的。清晨，人体内的神经及血管都还处于收缩状态，此时如果吃冰冷的食品，可能使消化系统发生痉挛。中医认为，早餐应该吃热食，保护胃气。建议早餐选择热稀饭、热麦片、热豆浆等，再配上包子、面包等干主食。

　　8.饭后半小时再喝茶。饭后不宜立即饮茶，否则会冲淡胃液，影响食物消化。同时，茶中的单宁酸和食物中的蛋白质混合后会产生不易消化的凝固物质，给胃增加负担。饭后半小时再喝茶，能促进消化吸收，起到杀菌消毒和护齿的作用。

　　9.晚上别吃冷饮。晚上7点后，人体体液代谢下降，此时吃凉的食物，尤其是冷饮，不易消除疲劳还会影响睡眠。

　　10.饭后甜点要少吃。正餐已获得了足够的糖分，如果再吃甜点，人体会吸收多余的葡萄糖、淀粉。吃过油腻的东西后尤其不要吃甜点。

　　11.多吃深色蔬菜。深色蔬菜是指深绿色、红色、紫红色的蔬菜。中国营养学会推荐，每天应该吃一斤蔬菜，其中深色蔬菜应占到一半以上，其维生素C含量比浅色的高一倍。举例来说，深紫色茄子与浅绿色茄子，紫色洋葱与白色洋葱，紫甘蓝与卷心菜，紫薯与红薯、白薯，前者的营养价值都显著高于后者。

　　12.动、植物油混着吃。光吃植物油会促使体内过氧化物增加，加快人衰老，还会影响人体对维生素的吸收，增加乳腺癌、结肠癌发病率。而动物油含有对心血管有益的多烯酸、脂蛋白等。专家提醒，用1份动物油、2份植物油制成混合油，可以取长补短。

　　13.吃饭环境要安静。英国曼彻斯特大学研究显示，随着噪声增大，受试者感受食物甜味和咸味的敏感度降低。研究还表明，嘈杂的就餐环境会使人的味觉变迟钝。专家建议吃饭时不要选择环境嘈杂的餐馆，有轻柔音乐做背景可以让人吃得更香。

　　14.别一个人吃饭。单独进餐容易产生不良情绪，而且饮食单调，会造成营养失衡。和同事、家人一起吃饭，心情舒畅，胃液的分泌也相对旺盛，可使食物尽快地消化和吸收。此外多人一起吃饭，食品种类也多，每种吃一点容易达到营养平衡。

　　15.骨头汤加点醋。人体对钙的吸收利用受到多种因素制约。含钙丰富的食品有牛奶、鸡蛋、骨汤、鱼虾、黄豆等。胃肠道的酸度不足会影响钙的吸收。因此，烹调食物时适当放些醋，可使食物中的钙转化成容易被吸收的醋酸钙。

　　16.每天吃一次纤维食品。人体摄取了多余的脂肪和蛋白质，与大肠杆菌作用，会变成有害的腐败物。纤维质可把它们包围并排泄掉。因此，每天最好吃一点粗纤维食物，如燕麦、糙米、薏米、红薯、玉米等。

　　17.多嚼硬的食物。根据年龄不同，可适当补充一些硬的食物，如水果、甘蔗、生黄瓜等。这是因为较硬的食物要费劲去嚼，当咀嚼的次数增多或频率加快时，大脑的血流量明显增多，活化了大脑皮层，起到防止大脑老化和预防老年痴呆症的作用。

　　18.细嚼慢咽。细嚼慢咽有助于消化，专家建议，每吃一口饭就放下筷子，集中注意力在嘴巴的咀嚼上，每一口都要细细地咀嚼30次以上。

　　19.少吃盐。新版美国饮食指南建议，每人每日所摄入的食盐量应减少至2300毫克(约一茶匙)以内。而那些年龄超过51岁以及患有高血压和糖尿病等慢性疾病的人，每日所摄入食盐量应减少至1500毫克以内。

　　20.调味品别滥用。美国食品药物管理局(FDA)的研究显示，桂皮、小茴香等天然调味品中都或多或少含有黄樟素，它可引起肝癌。多吃不仅会口干、咽喉痛、精神不振，还容易导致胃酸分泌过多和胃胀气。因此，在烹制食物时不要过度使用。

    服务业发展水平是衡量一个国家生产社会化程度和市场经济发展水平的重要标志。加快发展服务业，是我国经济社会发展的一项重大而紧迫的战略任务。十二五期间，国家要加快发展服务业，服务业增加值在国内生产总值中的比重将提高4个百分点。

　　服务业发展水平是衡量一个国家生产社会化程度和市场经济发展水平的重要标志，也是检验小康社会实现程度和落实科学发展观的量化标准之一。加快发展服务业，是我国经济社会发展的一项重大而紧迫的战略任务，是加快经济发展方式转变和经济结构调整，改善民生和促进社会和谐稳定的重要途径。十二五期间，国家要加快发展服务业，服务业增加值在国内生产总值中的比重将提高4个百分点。

　　服务业发展加快，所占比重提高

　　近几年来，我国服务业发展加快，比重提高。据国家统计局统计，2006-2010年，第三产业增加值年均增长11.9%，比“十五”时期加快1.4个百分点。2010年，第三产业占国内生产总值的比重为43.0%，比2005年提高2.5个百分点。而第二产业占国内生产总值的比重则由2005年的47.4%下降到2010年的46.8%，第一产业的比重由12.1%下降到10.2%。在2010年国内生产总值比上年增长10.3%中，第一产业增长4.3%，第二产业增长12.2%。

　　根据世界银行数据，服务业发展水平大体相当的国家和地区服务业比重差异很大。2008年低收入国家服务业比重范围为21.9%-59.0%，最高和最低相差27.1个百分点；中下等收入国家服务业比重范围为18.4%-76.1%，最高和最低相差57.7个百分点；中上等收入国家服务业比重范围为31.0%-77.5%，最高和最低相差46.5个百分点；高收入国家服务业比重范围为2.3%-83.7%，最高和最低相差81.4个百分点。

　　2004年以来，服务业占GDP的比重在70%以上的国家已经超过15个。2007年世界高收入国家服务业增加值占GDP的比重超过70%，中等收入国家这一比重为59.3%，低收入国家为47.5%。而在同期，我国这一比重只有40.1%，与美、英、德、日等发达国家相差20到30个百分点，与巴西、印度、俄罗斯、韩国，菲律宾也相差10多个百分点。由此不难看出，我国服务业的发展状况相对于GDP增长来说，无论是和发达国家相比，还是和中等收入国家甚至部分低收入国家相比都属于落后状态。

　　我国服务业比重相对其他相近发展水平的国家是存在偏低的现象，但这不是服务业发展慢造成的，主要是我国的工业化快速发展、参与全球化程度不断深化、经济发展水平不高、城市化发展滞后、民间资本准入限制多以及不合理的发展方式等多种因素综合作用的结果。

　　加快服务业发展意义重大

　　服务业是吸纳就业的天然“蓄水池”。从优势上看，服务业就业容量最大。据测算，每投资100万元可提供的就业岗位，重工业是400个，轻工业是700个，服务业是1000个。因此，服务业的发展对于解决就业问题具有非常大的作用，而充分就业又是激活消费、拉动内需的一个重要因素。

　　从理论上看，服务业就业潜力最大。按照经济结构演进的一般规律，人均GDP超过1000美元之后，就业结构进入一个重要的交叉时点，农业就业比重迅速降低，工业就业比重达到峰值后逐步下降，服务业就业比重则大幅提高并稳步增长。

　　与其他产业部门相比，服务业具有就业弹性大，劳动密集、技术密集和知识密集并存的特点，在吸纳劳动力就业方面具有独特优势，能够吸纳各种不同素质的劳动者就业。此外，服务业就业受经济波动的影响最小，与工农业就业弹性相比，服务业就业弹性始终处于较高水平。

　　国际经验表明，当经济发展达到一定程度后，第二产业（工业）的进一步发展需要来自服务业的有效支持。如果服务业发展一直处于相对滞后状态，那么势必成为我国经济长期持续增长的“瓶颈”。另一方面，加快发展服务业是转变经济发展方式的迫切要求。转变经济发展方式，要求把经济发展建立在优化结构、提高效益、降低消耗、保护环境的基础上。服务业是“无烟产业”，能源资源消耗低，污染排放少，而且通过发展专业化的服务业，可以大大提高其他产业的节约环保效率。

　　当前，服务业中相当部分行业，如餐饮、家政、商务服务、物流等都属于劳动密集型企业。这些企业的发展势必促进更多劳动者实现就业，而充分就业又将对激活消费、拉动内需起到积极推动作用。

　　当一个国家或地区的人均GDP超过3000美元的时候，其城镇化、工业化的进程将出现加速发展，而产业结构、消费类型也将发生重大转变。人均GDP3000美元作为经济发展的一个节点，随后更有可能带来消费的活跃。因此，目前我国人均GDP已跨越4000美元大关，因此，加速发展服务业成为当务之急。

　　加快服务业发展的三点建议

　　由于现代服务业涉及金融保险业、信息服务业、旅游业、物流业、法律服务业、社区服务业等新兴服务业，具有行业多、牵涉面广、专业水平要求高、政策性强的特点。针对我国现代服务业存在的专业素质不高、缺乏创新能力等问题，提出三点建议。

　　1、逐步消除服务业垄断，改善服务业发展环境。

　　目前服务业中仍然存在着进入管制和垄断的问题，如金融业、电信业、交通运输业、教育、卫生、文化等行业。这些行业或者是由于其自然垄断的属性，或者是国家控制的领域，长期以来竞争不足，抑制了服务业的技术创新和技术进步，影响了服务业水平的进一步提高。因此，应逐步消除服务业的垄断现象，创造良好的市场环境和法制环境，加快服务业的发展。

　　2、提高劳动者素质，培养和引进服务业人才。

　　首先，应加大人力资本投资，尤其是通过财政、税收、信贷等方面的政策倾斜，加大中、西部的人力资本投资力度；同时鼓励东部人才向中、西部流动，促进中、西部人力资本的良性增长。第二，考虑未来服务业发展对从业人员的要求，有针对性地改进有关各级学校的教育，增设专业学校，现有高职学校也应扩大与服务业对口的专业；同时，激励和支持在职培训，扩大对现有服务业从业人员的进修与培训范围，尽快提高人员素质。

　　3、调整城市规模结构，促进服务业的发展。

　　城市化的规模和结构对第三产业的发展有重要的影响。我国实行的“严格控制大城市规模，合理发展中等城市和小城市”方针，在八九十年代对解决农村剩余劳动力的转移有一定作用，但近10年的发展表明，小城市、城镇因为其规模过小，很难产生聚集效应，不具备发展第三产业的条件。因此，我国的城市化战略有必要进行结构上的调整，要在积极发展中小城市，扩大小城镇规模的基础上，有计划地建设好一批大城市，引导好城市群的发展，这样才能有效扩展大城市的聚集效应，充分促进服务业的发展。

　　总之，随着服务业这块经济“短板”转化为经济发展的巨大引擎，扩大就业、转变经济发展方式等问题的破解也将迎来更加广阔的空间。

    用做珠宝的经验去做火锅、首创“吧台式”座位、降低大厨的作用、实现配餐的标准化、打破餐饮连锁的“20家店面定律”、拒绝无数投资人、目标是在每座城市比肯德基多一家店……

　　台湾人贺光启是如何在大陆把一个传统的中餐市场打造成一个时尚的快餐行业的？

　　对呷哺呷哺餐饮管理有限公司(以下简称“呷哺呷哺”)的中高层员工来说，判断老板贺光启的行踪是个难事。除非董事长贺光启的座驾停在楼下，否则很难找到他，加上这位台湾老板对一些重要事宜强调亲自过问，想要推进只能等。例如一位来自他家乡台北的记者曾经飞到北京希望进行采访，但由于贺光启在外地无法给予首肯，只得遗憾飞回去。另外一个让呷哺呷哺员工困惑的问题是，他们的店铺究竟有多少。在去年，这家公司旗下小火锅门店的增速是每六天开一家新店，还出现过一天之内九家店同时启动的景象。今年，这个计划是每四天开一家，不到营运部专门亲自问问，很难得到截至当天的准确数字。

　　做老板就像做船长，小船掌舵，大船睡觉。贺光启没有安闲度日，据说去年他的很大部分时间都是在全中国飞来飞去，制定市场战略，今年飞行疆域扩大，改成了满世界跑。

　　不过他不变的爱好是充当神秘顾客。呷哺呷哺门店是他的首选会客场所，尽管这里热气腾腾、有些喧哗。贺光启通常采取就近原则，碰到哪家进哪家，他这样年龄的顾客坐在二三十岁的学生、白领旁边，不免有些不协调。在餐饮界有个道理，让门店员工时刻紧绷神经才能出好的管理效果，门店中只有衬衫上印满“呷哺呷哺”Logo的门店经理才认识贺光启，有时经理恰好在后厨，服务员们不知道这个操着一口台湾普通话，对菜品了如指掌的大叔就是大老板。这身份让他更容易看到运营中的细节问题，例如制定十年的规矩是否被认真完成，不满意时的他绝不会立刻暴跳如雷，而是耐心记下后回去补充在新的章程上，做到最高效的查漏补缺。

　　北京成就了呷哺呷哺作为一方诸侯的梦想。1998年，贺光启在西单开了第一家店，到如今，这个“小火锅”品牌一声不吭在偌大的北京城中疯狂驻扎。繁华商圈的Shopping mall楼下、大学校园附近，看到标识就能看到门口执着排队的人；门店桌上的垫纸也显得与时俱进，上面显示，呷哺呷哺天津的几大广场、购物中心布点，而上海是加大力度的下一个战场，新建中的购物中心，如虹口区和闵行区的龙之梦也已经“签约完毕”。

　　北京130余家店，天津和上海各十几家，如果按照每日两餐，贺光启需要三个月才能结束呷哺呷哺所有门店的神秘顾客之旅。不过他真正的梦想是在整个中国拥有几千家店，也许那时需要他花几年时间才能完成他的大工程。

　　用做珠宝生意的经验去做火锅

　　从呷哺呷哺每家店热火朝天的劲儿来看，它似乎已经是北京各火锅品牌难以忽略的对手。但一些火锅从业者并不愿评价呷哺呷哺，如果追问一句，得到的回答往往是，“不是不屑于对比，而是没有可比性。”

　　干净、快速、方便，这是消费者选择呷哺呷哺的原因，这恰好与几年前人们选择肯德基、麦当劳的理由同出一辙。或许火锅同行不愿评价呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺不能完全算是火锅，它的身份更像快餐。实际上，这是贺光启奋斗十年后终于等到的评价，为了达到这个效果，他甚至使用了“逆向生长”这一招，仿效自己原来从事的珠宝生意，让呷哺呷哺从工厂开始起步。

　　1993年来到大陆的贺光启最初选择了珠宝生意，在一个国内外信息不对称的时代，他的“金鹅珠宝”拥有北京和东莞两地工厂，在几百家国营商场销售专柜，年销售额轻松达到数亿，每天的应收账款都在800万元以上。但这也是个趋于平缓、处于下坡的行业，贺光启开始寻觅方兴未艾的领域。

　　他首先看到的就是快餐行业。北京除了国营大饭店就是路边摊，他相信未来越来越多的人选择在外面吃饭，这为快餐提供了机会。而日本流行的一人一锅由于“一对一”的服务特点，人均消费较高，到了台湾演化为高、中、低端都有的吧台火锅模式，贺光启想要做的，就是将这个客人坐着舒服，商家操作也便捷的模式在大陆表现出来。

　　按常理来讲，从头开始开店，最有效的方式是前店后厂。但是贺光启没有照办，他先跑到丰台区方庄小区租了几百平方米，一边成立总公司，一边办中央工厂。

　　贺光启认为，标准化工厂最大的特点是制度，进出货、菜品、运输渠道、安全库存，种种因素归结起来都要被制度紧紧相扣。前期管理多数松散的餐饮就这样嫁接上工厂的标准化风格，何况还是以严谨著称的珠宝行业。在一个珠宝厂中，供应商至少几十家，首先要为长期还是短期供货来评级；将宝石做成首饰、戒指以及不规则物品等也要分类；各种运输车、货箱进出的库存管理要写清楚；而且作为大额消费品连摆放也不容许出错。

　　贺光启头脑里的重中之重是采购，珠宝业对宝石的苛刻瞬间幻化为对餐饮的“野蛮”要求。一斤鸡蛋有大有小，可能是九颗或八颗，如果现在不分清楚，未来顾客就会嫌弃隔壁的鸡蛋大我的小；大白菜有七八种，产地、土壤不同，未来店开多了，肯定不能挑选量产不好的；香菜叶多宽会决定末多细，土豆大小不一样，片大就不一样；谁都知道宁夏的枸杞、黑龙江的木耳、福建的海带、鲁西的牛肉最好，“但是做火锅，除了口感之外，下到锅里不到两分钟就得熟，不试你永远不知道。”

　　位于方庄的中央工厂被规定为支持开始加店的体量，旁边的公司中，企划部、拓展部、采购部、财务部各种部门一应俱全，还买了一部车作为配送车。“菜、肉、筷子、餐巾纸、锅碗瓢盆和生产设备都准备好了，但是没有店，营业执照还没批下来。”从1996年开始，贺光启筹备了两年，他的思路是一不做二不休，后台系统没有做好绝不开张，“那时候盐巴也有假的，你听说过嘛？万一进货没有区分开，立马就有问题。打仗就是要粮草先行，开饭馆就是要把中央厨房先设好。”不过他的计算也有小小失误，在店铺达到7家时，方庄的中央工厂就不够用了，他便看上大兴郊区一个标准的首钢液压机械厂厂房，迅速租下。

　　多年管工厂的经验让他自信十足，没有请一个餐饮行业中的职业经理人，公司几个创始人都是原来珠宝公司的同事，财务出身。几个人都事必躬亲，后厨加工服务中，按照服务需要移动的路线(专业说法为“动线”)自己走了一遍。这些极其严密的思路延续至今，另一个突出的好处是省钱，两箱长短不一的筷子差几块钱，一卡车过来就是差几百块，如果不立规矩永远都会有糊涂账。而到后来，贺光启的苛刻继续往上延伸到农户端，对于全国300个负责供应的农村供销社，叶菜都需要农户在田间收货后负责洗净、切皮切段、封装后运到呷哺呷哺的中央厨房，运输时间保证在五个小时左右，这为凌晨收菜降低了难度。

　　如果只是做一家火锅店，这一切有点小题大做，找个职业经理人，看别的店从哪进货，如法炮制，难道不行？但贺光启的真正目的是快餐。当流程快起来，店铺多起来的时候，只有固化下来，细枝末节才能防止被忽略掉。

　　贺光启并不是第一个为实现中式快餐而努力的创业者。“快”和“标准化”是中式快餐的两大拦路虎，中餐是只可意会不可言传的艺术，厨师就像艺术家，“大厨一跑，餐厅玩完”，而做快餐偏就要消灭大厨；中餐也是兴师动众的厨房工程，环节多，难立标准，快餐则需要供应链的流程简单，越复杂越容易出错，越无法提速。

　　“肯德基做一个汉堡只要5分钟，但是5分钟对于中餐来说下不好一碗面，也蒸不好一个馒头，而且菜至少要炒熟吧，红烧肉至少要烧出来吧！相比较，日式快餐都会容易很多，比如吉野家和味千拉面，烤物、炸物很多，还有生吃的，一刷酱就好。中餐的研发阻力太大了，”上海一家餐饮集团市场部经理魏然说，“先天的劣势，现代技术没办法弥补。”筛来筛去，有两种模式其实是特例中的特例：麻辣烫和火锅。“我觉得麻辣烫算有快餐基因，还易于外送。”但这种大排档形式又有点难上台面。

　　对于呷哺呷哺是否有对麻辣烫的借鉴一说，贺光启没有正面回答，“我们和麻辣烫肯定不一样。第一，麻辣烫如果有十种食材，质量上最多有两种跟我们持平，饮料、餐具可能跟我们差不多，剩下的会差很多；第二，无法持续加温；第三，口味掌握在厨师手里，选择性少；第四，没什么面对面的服务成分。”但是在北京、上海这样的一线城市，麻辣烫都在受到与呷哺呷哺类似定位的学生、白领的喜爱，这个业态的生存足以证明市场的空隙所在。

　　而考虑到火锅的三大支柱：底料、小料和食材，火锅完全有可能工业化生产。需要的无非是多一些量化标准，“你看电视里的中餐节目，放味精和盐都是‘少许’，不告诉你勺子多大，也不告诉你用几克。贺总在创业阶段主要是在研究如何将火锅中的各种东西量化。”呷哺呷哺企划部总监翟申说。

　　快餐的核心竞争力

　　即使怀揣中式快餐梦想，呷哺呷哺依旧需要以火锅的身份接受北京人民的审阅。上世纪末，分餐已是趋势，但是连火锅都要分餐模式，每个人对着面前的小火锅狼吞虎咽，显得疏远而怪模怪样。

　　贺光启的第一家店在北京西单的明珠大厦。很长一段时间生意冷淡，贺光启都在试图将人们的意识矫正过来，“谁都不会认为火锅是速食，无论什么产品，即使是一包麦片，人们也不会主动把它当做速食的，”让人们意识到呷哺呷哺的“身份”不一定使他们更愿意来光临，但快餐毕竟有快餐的好，“速食物美价廉又干净，如果接触过呷哺呷哺，人们也许很快就会喜欢上。”

　　这并没有什么捷径，贺光启使出最普遍的一招——买赠，他从原来的珠宝工厂以成本价买来珠宝产品的库存，吃火锅送戒指、项链，“吃30块钱我就送他30块的东西，相当于吃是白吃的。”以此希望让消费者感知，呷哺呷哺在做西式快餐才有的优惠活动。

　　照这样的进程，一个中央厨房养一家店，还要被“白吃”，肯定稳赔不赚。贺光启以手里唯有的棋子作为实验品，例如修正服务用语和服务顺序，不断听取食客对自己研发出的酱料味道的意见并改进，筛选北京周边供货来源，他甚至在吧台高度上做文章，锯短、砍掉、重新垫高，来回修改放包处的深度、规格、尺寸，调整里面管线的粗细和位置。之后几年，呷哺呷哺保持了每年开一两家店的慢速。

　　“赔了多少？详细数字不方便透露，具体哪年各增加几家店也记不太清楚，我只能说，那时不能算是被迫才开一两个店，而是本来就想放慢速度。我也不郁闷，已经做好要赔的准备了。大概到五六家店的时候盈亏平衡点也能达到了。”

　　虽然很多人觉得，2003年“非典”引发了分餐制的进一步流行，对呷哺呷哺是个极大的促进，但他自己却表示，“‘非典’可以算是契机，但是即使没有‘非典’，我们也会火。”此后2007年时他感到了转折，“市场突然起来了，餐厅也开始有人排队了。开店嘛，没有什么戏剧性的阶段，一直比较平淡，就像小树长大，积累到成熟期。”

　　“你必须要把自己规划好，你培养好之后，才可能攻城略地，做好准备了，你就可以大步往前迈进，但你没有做好准备的话，迈进一定要跌跤。我觉得怎么样起码得有10年的时间吧，内部的所有东西才能理顺，那些企业都是熬了十年，我这还算快的。”

　　那时呷哺呷哺的团队定了目标，用他的话来说叫“企图心”：“我要成为中国最大的速食品牌，我的所有规划都围绕着超越肯德基，在一个城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。”第二年，这个目标又打动了英联私募股权投资公司，后者决定以5000万美元控股呷哺呷哺。那时他有64家直营分店，正好需要资本，便一拍即合。

　　当时“看上”呷哺呷哺的人很多，“这个案子我去追过，但是贺总要价有点太离谱，最后英联收购了绝大多数，交易方式我们当时没想到，很遗憾地错过了，”兰馨亚洲投资集团总监李煌说，“它和小肥羊是两个极端，小肥羊是对市场把握比较到位的，呷哺呷哺是管理细节做得非常到位。”多年专注连锁消费行业的长银资本合伙人王方剑很早注意到这家公司，“2005年注意到他们，2006年想去谈，最后也错过了，他们的的商业模式厉害在于，企业想要高速成长非常容易，是投资人最喜欢的类型。”

　　餐饮品牌巴贝拉创始人从那时开始对呷哺呷哺产生兴趣，“2007年，我对味千拉面的潘慰建议收购三家餐饮公司，其中有一家就是呷哺呷哺，不过后来她没有这么做。呷哺呷哺有一点特别好：它没有对手。比我幸运，我一出来直接就面对百胜下面必胜客的围追堵截。”

　　“我们这么理解贺总的目标，”呷哺呷哺企划部总监翟申说，“在细分行业来讲呷哺呷哺没有竞争对手，又不能自己往前跑，你肯定要有一个摽着的。在北京快餐第一是肯德基，第二是呷哺，第三是吉野家，第四是麦当劳。肯德基是目前惟一门店数量在我们之上的。”

　　这次融资也为呷哺呷哺的发展正式划出了几个分水岭：1998年之后几年在北京“潜伏”，积蓄能量；2004年前后开到20家时遭遇管理难题，靠系统撑过去；2008年融资后大步向前，支撑点还是系统，同时辅以品牌效应。

　　20余家店的时候是贺光启自认为最难的时期，感觉比100家店时还强烈。“开一家店跟开三家店差不了太多，一家店我辛苦一点去管，开三家店我更辛苦去管，我开五家店还可以，把我赚的钱分一点给人家，请人家再帮我管。”这时已经过了靠自己能力的阶段，引入新人时，在观念和工作安排上都立刻产生了冲突，连原有的标准都受到冲击。“我们规定，调料只要24小时之内的，事实上别说24小时，五天、一个礼拜以后你也吃不出什么感觉，但是只要剩下就必须销毁。员工不干，刚开始强行，抓到了以后罚款。”

　　这让他不得不重新拟定一些标准，同时还要让员工思想革命。“上海有非常多的餐饮，一讲就十几家二十几家，但是他们很难迈到20家，更难迈过40家，再往上迈不出去，很困难。”进入高速开店期，贺光启面临的考验加倍了。这时就要凸显系统的力量，而且需要所有环节的系统化。“我解释一下，你会更容易理解何为系统：有些业态的店铺可以开到2000家，但是你要说在北京辐射多少公里的大卖场要开1000家，那是神经病，绝不可能。系统会从物流、品质管理、采购、供应商审查制度、内控各个部分告诉你结果。”

　　“呷哺呷哺忙于开店，每家店都要经过财务的概算，只有3家店和有100家店差别很大，第一要有一个很好的订货系统，订货时间、周期，这个就完全能解释你的中央厨房有多大，库存有多少货；第二就是周转的流程，怎么配送到各个门店；第三，什么食材可以配在一起，是不是在华东区考虑设一个分点。”曾经创立过皇城根、阿童木等火锅品牌的钟建弘说。

　　贺光启描绘出未来的规划图：在中国大陆分六个大区，北京周边的太原、石家庄、天津等地区，每到40家门店左右会设立分仓库，划出哪些东西中央统一采购，哪些是当地来解决。目前增加新店的事宜不需要贺光启过问，由从珠宝公司跟过来的创业伙伴，常务副总杨淑玲签字，负责门店营建的工程部和负责之后服务的营运部共同讨论动线设计。

　　在北京的频繁布点之余，呷哺呷哺开始挖人计划。肯德基、麦当劳、吉野家三家快餐行业的“黄埔军校”贡献了大部分新同事，只有少数中层来自做火锅的企业。公司几大部门中由四五个元老主要负责。但是考虑到品牌效应还不够，在吸纳人才方面还是会有天花板，设立了总监、经理、主任、主管、餐厅经理的层级模式，这一点没有效仿百胜，在百胜经理的级别很高，店长权力很大，呷哺呷哺希望更多的层级呈金字塔形，可以更利于内部提升。

　　很快，敏感的贺光启发现了呷哺呷哺的一个软肋：品牌，尽管在“1039北京交通广播”每年几百万元的广告“今天你呷哺了么”一直在播放，但贺光启觉得品牌定位不够明确。在2008年，他特意决定做一次关于品牌重新定位的长远规划。之前在国美企划部工作，当年加盟呷哺呷哺的翟申是主要的负责人，为此，他们特意开了个会，目的很简单——“找自己”。贺光启、杨淑玲等元老每个人提出了对呷哺呷哺品牌特点的关键词。

　　“贺总认为其中品质是重要的，呷哺呷哺汇聚各地的好食材；杨总强调标准化，她在这方面付出很多，印象深刻；还有同事提到健康和选择丰富，平均消费30块钱能吃到10多种产品。有的人提了5个关键词，有的提了3个，他们肯定有达成共识的地方，但问题是，为什么想说的会有这么多个？品牌只有聚焦才能形成力量。”最后他们将关键词集中在“品质”上，提出了广告语“品质源自坚持”，一切宣传都以此展开。

　　贺光启还决定解决品牌文化欠缺的问题。“餐饮必须有文化和地域背景，吉野家标的是日本，东方既白、真功夫标的是中国，肯德基、麦当劳是西式的，但是呷哺没有，它本身就是中西合璧的一个混血儿，来呷哺呷哺之后，找它的文化背景花了很长的时间。”这项工作依旧落在翟申肩上，目前他认为品牌定位计划的95%已经完成，“现在我们把自己定位成偏西式、时尚，虽然火锅听上去好像是中式，但是你看我们的产品，没有中式火锅，咖喱、韩式泡菜锅，涮品还有培根，全是舶来品，这些在东来顺可都没有。”

　　而品牌这个看起来有些虚的话题与呷哺呷哺的转化、选址直接相关。几年前，在明珠的第一家店因为物业问题被迫关掉，之后呷哺呷哺在西单的华威大厦、中友百货、文化广场、新一代商厦、西单商场都开了门店，同样道理，中关村、望京几个密集的区域，几乎每栋大楼都要有一家店，这些地方拥有足够的人流量，虽然逛几栋大厦的顾客“不是一拨人”，但是差别不大，可以密集开店，甚至在楼上、楼下各一家也能支撑。

　　但是对于第一次进驻的区域，第一家店需要在短期获利。前期时，呷哺呷哺的半价促销可以有效打开局面，后期就得主要靠品牌。这个道理不难理解，“当品牌弱的时候，你选址必须好，要么就死；当你品牌强的时候，选址余地可以比较大，所以我们一直在追求品牌的这种亲和力。”翟申说。

　　与肯德基、麦当劳同奥美、李奥贝纳等国际大广告公司合作相比，呷哺呷哺是自己全包下，为了让呷哺呷哺进入人们脑中快餐品牌的前几名顺位，需要极快的反应速度。汶川地震后的第二天，所有呷哺呷哺餐厅的垫纸都换成了黑白的，号召抗震救灾，而大型广告公司的流程繁琐，客户的思路在创意总监、设计师、文案、客服间传来传去，待到完成时早已经失去了和顾客亲近的黄金时间段。

　　“亲民极重要，一个品牌的影响力有两种：一种像中国移动那样绝对大，大到可以欺负你；一种是和你绝对近，近到不分你我，是你的朋友。又不大、又不近，他凭什么影响你？饿了吃什么，亲近才能焕发你在饥饿时间的潜意识。”2011年春节前，维络城做了个活动，在网站上挂了一棵许愿树，零零散散地排了各种餐饮品牌，中餐占40%，快餐占60%，要消费者挑选一个品牌许愿，白吃一顿变成现实。很多人猜想，金钱豹这样昂贵的餐饮品牌肯定获胜，但翟申相信是呷哺呷哺，最后维络城的数据显示，呷哺呷哺遥遥领先第二名，在公平的环境下显示了呷哺呷哺在百姓心中的亲民度。

　　这个行业的秘密是什么？

　　位于上海市人民广场附近的大悦城是个在北京火爆后走向上海的商业地产项目，在这里，进驻了同样从北京复制出去的呷哺呷哺。三月的一个周六傍晚，在9楼的呷哺呷哺门外只有零星几个排队者，门口的训练员基本上不必发号，只需招揽客户，两三个人入店都有位置，只有五六个人要求坐散客区桌才需要等位，门旁排队的几个人就是在为还没到店的同伴占位。招揽客户进入的训练员曾经在北京呷哺呷哺一家郊区的店中任职，如今与一些同事被调到上海，是攻占上海江山的首批战士之一。比起在北京市郊区，一家店新开业半价酬宾，人们慕名过去排队的景象，“的确差了点，楼下‘外婆家’那个才算是排队，我们前几天也去吃了一顿，也没有多好吃，四个人吃了100块钱。”

　　2010年9月，呷哺呷哺正式开进上海市场，与现在距离时间不到半年，何况贺光启还有筹备两年，熬过漫长“潜伏期”的经历。上海是一线城市中最具时髦气息，但个性十足的市场，“从北京、天津到上海，其实难度相当于跨国了。”

　　不过进入新市场，最引人注意的往往是这种业态在模式上最明显的特色。广告词中写到，呷哺呷哺是“国内首创、最大规模的吧台式涮锅连锁企业”，传说中在北京的翻台率是一天7次，模式本身的竞争力在哪？

　　“很多投资人都会看净利润、净收入的增长状况，其实企业增长主要靠两方面增长：现有店面增长叫内生式增长，推出高价菜，比如做火锅的可以新推个‘鲍鱼锅底’、‘骨汤锅底’，同样会有人买；外延式增长就是扩张新店面。两方面看，呷哺呷哺在中国的增长潜力都非常巨大。”王方剑说。

　　“尤其是做火锅，大家都在想怎么省成本。从模式上看，呷哺呷哺是一个效率与成本的结合，综合成本比较低。”李煌说。最普遍的猜测是，呷哺呷哺的标准化可以减少厨房面积，不需要灶台，只用切配即可，进而又增加营业面积，在黄金地段这绝对是竞争力。但翟申解释，“国家有明确的餐厨比例规范，呷哺呷哺也要按照这个规范来执行。谁都希望餐区大、厨区小，但是快餐品牌在餐厨比上都大同小异，看面积预估客流量，进而预估营业额，完成配比而已。”同样，租金控制在营业额20%之内是个正常的比例，但除非是刚刚建立的商业地产项目，被当做其中主力店的情况外，呷哺呷哺的店租很难成为成本优势。“不过呷哺呷哺的装修是比较简单的，”钟建弘说，“用防火板，不用做隔断，灯光装饰几乎没有，估计和肯德基差不多。”

　　而吧台式布局，客人并排就坐，服务员在中心区为四周一圈服务的模式倒是很有特点。例如在其宣传中称，吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，提高服务效率，减少人力成本。“效率和人力成本要具体核算，目测看不出来，不过这样的布局使服务员的行动只有一条动线，单线穿梭更快捷。”魏然说。但这也带来服务上的问题，在呷哺呷哺店中，往往是三个封闭区域加上散客区，每个封闭区由两三个人负责，服务员经常叫不过来。

　　钟建弘曾经在呷哺呷哺刚刚进驻时花了一个下午，把当时上海的几家店都走了一圈，“我觉得座位的优势仅限于客满时。如果人不多，几个陌生人不会靠这么近，会尽量隔个位子坐。在上海，散客区面积大些，上海人不太愿意和陌生人面对面吃饭。这其实是有些强迫式消费的心理，有人排队时才能达到效果。”在呷哺呷哺，的确会有多少人排队时座位能被最合理利用的数据，“这个数据恐怕在财务部门那里，不过我们也研究过，等位的人到底给吧台上就餐的人造成多大压力。等位区远离就餐区，压力直接效果不明显。我们反而希望大家踏踏实实地吃。”翟申说。

　　在北京，午市与晚市加起来的翻台率在7次左右。一位不愿透露姓名的创业者表示，火锅是餐饮行业中利润较高的，大家的食材其实大同小异，成本可以压到10%～20%，呷哺呷哺这样的情况，即使打对折都有的赚。而海底捞这样的品牌，即使晚市翻台率只有1.5次，凭借高额的平均消费也能够赚回来。

　　“7次是很高，但是总结来看，火锅里面翻台率没有高的，大家都想突破火锅的翻台率，这也是我一开始时想得最多的问题。突破不了，因为中国人很讲文化，火锅就是大家团团圆圆在一起吃东西，要在这里聊，而汉堡是洋快餐，可以吃完就走。火锅到美国倒可能变成快餐，只要告诉外国人，这是快餐，请赶快吃，吃完就走。呷哺呷哺现在是用快餐的模式来做，但是他未来并不能只想快，这是我的看法。”钟建弘说。

　　“翻台率是经济分析师、记者感兴趣的，都在研究，”贺光启对此不以为然，“的确是最直观的，但是背后还是系统，一系列合理性的判断。如果你电流供应都有问题，坐在那半小时不开锅，怎么翻得起台呢？”

　　系统是别人模仿不了的，在中国很多城市的购物中心楼下，或者一些学校食堂中，都引入了类似的吧台模式，但是能学到样子，未必能长久，更难以形成规模。

　　“在厦门有一家做连锁比萨的，火得不得了，团队都是从必胜客出来的，定价比必胜客便宜大概20块钱。但是产品是所谓的门槛吗？你原来是打工的，出来了当成自己的事情做，刚开始能保持，挣了钱以后还能保持吗？老板变懒的话很快就完了。让一个餐饮企业倒掉有两种情况，口味不适应，更多的是管理疲劳。”李煌说，而对于呷哺呷哺曾经与供应商签署排他协议，“这也避免不了模仿，而且防君子不防小人。市场容量不是问题，香港才600万人口，美心的店铺可能比呷哺呷哺多。”

　　这意味着，李鬼不可怕。“呷哺呷哺真正的挑战还是区域性，到现在为止它还没有成功地跨区域。你看北京比较好的火锅在上海都不行，有些上海人就觉得海底捞有点‘过度热情’。”

　　贺光启认为，他的第一场战役在北京和天津，现在重要的是能否在上海站住脚，支撑起店面数量。他将上海的规划定为“6省1市”，“我们第一场战役是北京、天津。上海周边要辐射6个省级市场，整个区域希望未来能达到1000多家店。”

　　为此，他从各个部门抽掉了精兵强将，花了一年时间调查上海市场的情况，还特意做过对呷哺呷哺在北京相当受欢迎的“麻酱”的集中推广，活动前后整体客流量比例中，点过麻酱的人有20%，推广之后达到了60%。但综合来看，这里还是京味为主。“本地化的东西一定会继续，但是京味风格未必上海人不适应，就像北京三里屯那些酒吧，全都是中国人去适应西方酒吧文化的。我们坚持把我们认为最好的东西推荐给上海的老百姓，把上海的老百姓认为很好的产品吸纳进来，况且在上海，味噌、沙茶的分量本身也会增加。”翟申说。

　　“火锅要做得出色，如果不是以模式来取胜的，就得以口味来取胜。最重要的三样是锅底、小料和食材，小肥羊占据了原料优势，从内蒙古直接订货；豆捞的开拓是滑类、丸类产品。呷哺呷哺的菜品都很简单，也许在这方面应该多下功夫。”魏然说。钟建弘的建议是，“中国几大区域有各自喜欢的酱料风格，可以再时尚一些；在中央工厂完全可以增加生产线，做点丸类和滑类，还可以顺便摆脱一些采购问题。”

　　这也许会成为呷哺呷哺下一步的困惑，究竟是火锅外壳下的快餐，还是回归火锅本身，强调味道。在呷哺呷哺楼下有时会飘着研发酱料的香味，贺光启在做新的尝试，但他不会在当前业态下做太大改变，“鱼丸、虾丸这种东西，理论上我们会研发，但是不会自己做。”

　　“不满一年的企业能开30家店，每家店是赚钱的，80%、90%是回头客，那就说明人们能够认同这种消费的产品、模式、价格，才会回头嘛，比一些上海本土的快餐好。大约在一年半左右，会跟北京一样的。”贺光启说。

　　“做这个产业，卖盖浇饭你可以研究不同的盖浇饭，卖面你就研究不同的面，现在卖盖浇饭的也卖火锅，我就觉得奇怪，消费者会质疑你的专业性。就算你炸的鸡排、薯条会比肯德基好吃，你不会有人家的规模和人家的系统。速食业就是速食业，我服务的是人均消费在30块以内的，不会有能力再去服务人均消费70、80块的。就像奔驰一贯坚持质量、产品，但是S字头的最少150万，C字头的20、30万就有，还有国产拼装，你可以买，那这个不一样。我们的模式现在已经够了，会继续同样地复制、复制、复制，继续菜品的更新、换代、调整、增加。”贺光启说。