1988年，张永舵筹借了7000元钱，在威海市区的古寨路建了一个30多平方米的平房，开起了“净雅饭庄”。历经22年，净雅已经发展成为总营业面积9万平方米、员工近4000人、总资产达18亿的大型餐饮集团。
   
    从2009年起，净雅实现正餐的扩张，在北京及山东省内的济南、青岛、临沂、烟台、潍坊等城市实现连锁，力争用5年时间把版图拓展到50家直营连锁店。
   
    中餐想做大，除了确定经营思路，还有一个绕不过去的坎—如何实现中餐标准化。“标准很难落地的原因就是因为没有一套工具和方法的保证，而信息化是一个好方法。” 净雅执行总裁李志宏说。
   
    文化净雅：2%的离职率，90%的满意度
   
    中式正餐从后台到餐桌，上百种工序无一不需要人去操作，其中的误差可想而知。在一般的餐厅，管人非常难。比如高薪聘请的大厨往往只听大老板的话，对于其他中层管理者和规章制度根本不理睬。员工精神要饱满，服务要周到，原材料要新鲜，菜品口味要好，每次来吃味道还不能变，这些看似简单的要求实际隐藏着深厚的内功。
   
    2000年，净雅一次性投资2000万元建了一个综合性的培训基地，该培训基地由香港设计师设计，拥有多媒体中心、形体教室、礼仪教室、摆台教室、攀岩墙壁等现代化设备，每年的运行费用高达500万元。净雅所有的新员工，包含外聘的中层都要到这里接受培训才能上岗。基层岗的新员工要进行2个月的军事化封闭培训，必须熟练掌握各项必要的技能。
   
    2009年，净雅又引进金蝶EAS战略人力资源管理系统，作为人力资源管理咨询成果的承载平台。经过一年多的业务规范和梳理，净雅在2010年实现了EAS战略人力资源管理系统全面上线运行。
   
    在净雅，企业文化管理列入考核。“我们在用人方面，文化是一票否决项”，企业管理中心总经理张栋华表示，“一个人的真诚、谦虚，我们都有量化指标和落地措施，而且做了流程。”比如一次内部交流过后，沟通双方可以在系统上为对方打分，沟通成绩自动计入系统考核，此项文化考核成绩会直接影响升职、福利、年终奖等等。
   
    目前，净雅集团的整个组织架构、职员绩效、考勤、薪酬等业务系统的数据相互关联，同时与前台系统、BIS（触摸屏）系统、考勤系统、E-learning系统的数据进行实时共享和同步。一些个性化的管控点，诸如招聘管理中的员工推荐奖励管理，人事事务中的离职结算管理、淘汰管理，培训模块的转正测评管理、培训激励管理，员工信息管理中的福利管理等，都得以在系统中很好地实现。2009年，净雅员工的月离职率只有2%，远低于行业平均离职率，员工满意度高达90%。
   
    全面协同供应链
   
    一般餐饮企业容易出现监管漏洞，净雅希望建立完善的供应商管理体系，加强供应商绩效考核；同时建立集团统一的物料编码管理体系，实现业务协同和业务财务一体化。
   
    净雅展开了一场轰轰烈烈的“标准化运动”。净雅抽出120余名业务骨干，建立起集团统一的数据维护模式，统一的会计科目体系，重新建立了物料编码体系。物料编码从23000余个精简为12000余个，避免了一物多码，保证了编码的唯一性。
   
    在做到“书同文，车同轨”之后，2010年1月，采购、仓储、加工、配送四大业务全面开展，金蝶EAS供应链系统成功上线。净雅实现了完整统一的信息化共享平台，优化后的高效供应链整合了产、供、销等几个业务单元，全面打通内部供应链，在系统内实现前厅菜品预测需求计划、生产、调拨、发运、采购、库存、核算一系列的单据流，将内部供应链中涉及到的关键环节信息进行整合，实现职能部门之间的协同。
   
    “一些在采购和仓储方面很重要的考核指标，在餐饮行业很难做到标准化。EAS上线之后，我们感觉和以前相比有很大进步”， 供应链负责人孟强表示，通过集中采购和周期定价的系统管控，净雅成功降低采购成本和经营成本10%，提高经营利润10%以上。
   
    高效中央厨房
   
    2009年3月，净雅北京城域中央厨房正式建立，实行区域直营店统一采购、加工和配送的模式，在稳定菜品标准、提高质量的同时，也保证了菜品制作工艺的保密性。中央厨房标志着净雅开始向厨房操作岗位单纯化、工序专业化发展。目前，净雅的生产过程包括在威海工厂的海参、蛰头、山木楂等原材料的初加工，在北京城域中央厨房的半成品加工业务，以及在各门店根据销售预测向中央厨房传递生产计划需求。
   
    过去，净雅中央厨房的计划调度员通过手工收集各门店的需求，结合现有库存现状，下达采购计划和生产计划。然而手工Excel不能及时查询各门店的历史耗用数据，而且通过原料耗用量进行需求预测，与实际需求存在较大差异，很难有效指导前厅销售。
   
    2010年，通过金蝶EAS的成功应用，净雅实现了菜品标准化和数字化管理。集团物流中心集中维护菜品物料清单（BOM），然后分配给各个门店，门店可以根据地域特色、门店特色对菜品配方进行更改。通过菜品物料清单的标准用量，为成本分析提供了可靠依据，同时物料清单的标准成本也为菜品定价提供了决策依据。

    菜品日成本管理
   
    高档餐饮的经营特点，决定了净雅必须对鱼翅、鲍鱼等高档原料加工过程进行出货率控制，以及对各加工间进行毛利控制，实现菜品标准成本与实际成本的对比分析，以提高企业经营效率。
   
    之前，中央厨房的成本核算只能按月进行，半成品实际成本与核算成本存在较大差异。正餐的果盘、海鲜大礼包、特殊菜品等没有物料清单（BOM），自助餐菜品则全部没有物料清单，因此，酒店只能做到成本总额核算，不能核算到具体的加工间和菜品。
   
    净雅综合考虑了各业务模式，制定了集团统一成本管理与核算体系，以支持中央厨房、酒店（正餐、自助餐）两种业态的快速扩张。通过EAS的多组织架构和业务控制策略设置，落实管控强度，实现了集权和分权管理的平衡。
   
    在酒店接收原料和半成品分配到各加工间仓库后，每道菜都有物料清单，放几颗海参、几颗鲍鱼都有一个标准，每天的实际用量都会与标准用量进行对比，并通过EAS计算差异率，进行日常的成本管控和考核。一些特殊需求也得以圆满解决，譬如酒店的海鲜大礼包可以直接在收银系统设置海鲜原料编码进行销售，其他没有物料清单的特殊菜品，可由厨师长在供应链模块中录入实际消耗。现在，净雅可以通过系统定期对各个厨房间的实际毛利率和目标毛利率进行对比，指导销售部门调整销售结构。
   
    及时准确的菜品定价
   
    净雅商品定价管理主要包括对菜品、酒水、外卖、原料四大类的定价。不同的物料在不同组织下的成本和售价不同，在正餐和自助餐等不同业态下也有不同的价格类型，包括包厢价、零点价、折扣价、例份、大份、小份等等。
   
    净雅提出了以商品为核心，建立包括商品研发、物料清单维护、采购入库、财务核算、市场调研情况等全面的定价信息管理机制，对商品进行分类管理，不同的商品对应不同的定价流程、数据采集方式、职能部门等等。
   
    金蝶EAS中的定价管理帮助净雅实现了全面的商品定价管理。首先，通过主数据及物料清单维护，根据菜品物料清单和标准成本，自动计算出成本价；其次，财务部门根据菜品的毛利率对价格进行评审，再经过品牌中心根据市场调研情况，对该菜品或同类菜品在市场上的售价或竞争对手售价进行确认。再次，确定该商品在不同组织、不同业态、不同价格类型下的销售价格，由各门店前台餐饮系统下载使用。
   
    客户关系管理：“一卡通”提升上座率
   
    稳定的客源不但决定着一家餐馆的经营好坏，而且还直接关系到一家餐馆的店面人气。顾客是餐馆的第一生命。因此，客户关系管理（CRM）也是餐饮行业信息化的基础和重点。
   
    净雅原来的会员卡在下属各个酒店的账务没有进行集中管理， “比如我在这个酒店用座机订餐时叫孙小姐，建立了一个客户信息；下次我去另一个酒店消费用手机订餐叫孙艳，又新建了一个客户信息”，据净雅CRM用户组长孙艳介绍，即使同一个单位在同一家酒店也可能会有多个不同的名称，因此虽然搜集了很多客户信息，但是后期还是无法进行有效分析。
   
    在应用EAS进行业务梳理后，问题迎刃而解。净雅不仅实现了集团财务统一管理，并且在EAS客户关系管理系统的应用包括客户信用管理、客户关怀、客户开发维护、客户投诉建议、评价管理等等，通过信息规范与合并，保证了客户信息的唯一性，为净雅的个性化服务提供依据，指导客户关系的维护，不断提升客户满意度。
   
    现在，会员卡的最大亮点是“一卡通” ，在任何酒店、区域、业态都可通用，并且会员卡信息与财务紧密集成，每一次刷卡都会反映到财务那里。”
   
    实践证明，凭借EAS为客户关系管理提供强有力的工具支持，净雅实现了复杂的会员卡政策和返点促销管理，上座率和收入都因此提升了10%。
   
    基建及物业的全生命周期管理
   
    2009年6月，北京锦绣净雅大酒店盛大开业。这是净雅集团倾心打造首家高端商务餐饮酒店，也是净雅集团在北京投资的第四家高档餐饮酒店。2009年7月，梦海净雅大酒店和文海自助餐开业。
   
    净雅每年管理的新建、改建、扩建、装修等工程项目达20余个，净雅应用金蝶EAS实现了基建项目从立项、成本测算、设计、招投标、现场施工、竣工验收 、交接、项目后评估的全生命周期管理，并体现了净雅对于基建业务特色的设计管理、全方位的进度管理、精细化物资管理的要求。
   
    在物业管理方面，EAS所处理的业务范围涉及到净雅保障中心信息化部分的各个环节，包括基建与保障的项目交接、设备设施的全生命周期管理、日常的保障业务等。据了解，应用EAS系统后，净雅在物业保障方面的满意度达到85%以上，物业保障成本降低了10%。

    
    全过程品牌活动管理
   
    净雅每年管理集团的传播、促销活动近100个，涵盖数十家供应商、媒体，9家门店和2种业态。由于品牌活动需要由集团总部统一管理，各门店分散执行，存在地域分散、数量众多、周期不确定等客观因素。在没有软件系统的时候，往往是分工的时候很细，而实际执行和检查的时候就会有遗漏，更无法进行长期的汇总及周期对比。
   
    净雅应用EAS，主要从活动计划、活动监控、活动效果评估三个方面进行活动的管理控制，实现对活动全过程的跟踪管理。其中，活动计划管理完成了活动的费用预算、周期、活动内容、组织分工、检查项目、评估指标设定；活动监控实现对整个活动过程中组织及检查项的跟踪检查记录，保证活动按计划进行及确保活动结果，同时收集活动过程中的评估源数据，用于评估指标的取值；活动效果评估会根据活动监控过程中收集的数据，依照事先确定的指标评估方法，对活动效果进行评估。
   
    探索“净雅模式”
   
    “我们希望探索行业模式，将来能够为整个服务行业的发展推动贡献我们自己的力量。”净雅执行总裁李志宏说，“中餐为什么没有产生大规模的企业？为什么连锁化受到制约？我们要在这个行业里真正成为管理最好的企业，就要探索中餐的标准化。”
   
    李志宏表示，实现中餐标准化在当今的技术发展趋势下必须要靠信息化来支撑，“特别是对于我们这样一个餐饮企业来讲，不能简单地只让员工背标准，必须要把标准固化在一些流程和系统当中，通过有效的技术手段让标准能够快速应用起来。所以，信息化是我们标准化落地最好的支撑平台。”

    中式快餐标准化的难度远比西式快餐大得多，立足于西部发展起来的乡村基在纽交所的突围成功，意味着空间广大的中餐连锁迎来了新一轮的资本浪潮！

　　2010年9月28日，中式快餐第一股乡村基在纽约证券交易所正式挂牌上市，“重庆味道”由此飘进了华尔街。

　　这也是戎胜文所带领的第一家IPO公司。此前一直在美国Google等海外大企业任职的戎胜文自回国后一直寻找职业生涯的突破，两年后适逢正准备上市的乡村基，戎胜文与公司创始人兼CEO李红及风投海纳、红杉一拍即合，随即走马上任。六个月之后，乡村基旋即成功登陆纽交所。

　　空降上市

　　此前一直低调的乡村基因生意火爆而被风险投资机构所发现，据说红杉基金创始人沈南鹏为了见到乡村基董事长兼CEO李红，让助理一个月给乡村基打过四次电话。2007年11月，红杉资本和海纳亚洲向乡村基共同注资1300万美元。沈南鹏也曾公开表示，他最看好的公司中就包括李红的乡村基。

　　自此，乡村基走上了高速扩张之路，2008年单店数从9家激增至43家，截至2010年12月单店数高达131家。伴随新店的扩张，乡村基的营收和利润也大幅增长，2009年收入同比增长113.6%达4.945亿元，利润同比增长69.4%达4510万元。公司的迅速发展将上市推上日程。

　　戎胜文于2010年4月加入乡村基并担任CFO，由此乡村基的上市团队已经几近完善，包括CEO李红、COO孙超、CFO戎胜文等在内的核心人物各自分工协作，与各中介机构共同协作完成上市的准备工作。

　　与其他上市公司一样，乡村基的海外路演行程同样非常密集，在香港、新加坡、伦敦、纽约及旧金山等地的九天不停的与各机构投资者见面。用戎胜文的话说，就是“一直在路上”。尽管会议一场接一场，经常要舌战数百个投资者，路演团队因此疲惫不堪。但让人欣慰的是，很多机构投资者都非常看好乡村基，他们普遍认为，中国的消费市场前景广阔，中式快餐这种商业模式的创新让乡村基在这个蓝海市场中具备领先优势，而且相比西式快餐，中国人的胃更能接受一周七天的中式快餐。

　　做大西部

　　乡村基创建于1996年，早年采取小规模单店经营方式，产品以西餐为主。1998年开始向中式快餐转型，虽然生意火爆，但却发展缓慢，截至2007年，其单店总数仅为九家。从2008年开始，乡村基才正式走上迅速扩张之路。

　　“扩张是建立在公司根本的盈利能力之上的。乡村基不是为开店而开店。”戎胜文认为不考虑股东利益而纯粹为进入一线城市而开店既荒谬又愚蠢，“快餐扩张必须在保证品质的前提下，从选址、采购、物流到配送都需要系统考虑，否则将陷入亏损的泥潭。”

　　依据规划，未来几年乡村基将重点发展重庆、四川、陕西、贵州、云南等地，重庆目前店面已达到70家、成都将近50家，西安将成为下一个成都。围绕重庆、成都、西安等省会城市，乡村基将逐级向下渗透到市、县级城市。“西南、西北有三四亿人口，如果占领这块市场做深做透已经不得了。另外这两块区域的投资回报率也高。”戎胜文对乡村基的前景充满信心。

　　其实无论是开店还是关店，乡村基都是在系统考虑“策划”好的。2010年11月30日，上海豫园店停止营业，此事引发诸多猜测。戎胜文对此解释道，开店是以盈利为基础的。“豫园店主要是为了迎接世博而开设的形象店，以世博期间的游客为主，世博结束后人流减少，但每月还要支付10多万元的租赁费，管理层在权衡利弊后最终决定闭店。”

　　乡村基

　　要努力卖美国人的钱

　　作为CFO，戎胜文很荣幸见证了中国乃至亚洲第一家餐饮企业在美国上市的全过程。整个过程中公司内部管理和外部环境配合得十分完美。“作为参与到其中的一员，戎胜文充满了成就感，”当然，上市仅仅是企业发展的一个阶段。作为首家登陆美国资本市场的餐饮企业，无论是投资者关系还是市值管理，未来都将面临更多的挑战。

　 百胜收购小肥羊的消息在业界闹得沸沸扬扬。在中国知名品牌频遭外资并购的大背景下，人们不禁要问：外资化是否企业突破发展瓶颈的唯一选项？品牌自主权的放弃是否真正有利于企业做大做强？

　　百胜为何溢价买“羊”？

　　在市场集中度低的中国餐饮市场上，火锅行业的佼佼者———小肥羊，成为百胜此次的目标。

　　而百胜买“羊”一事的进展也很快，自4月26日小肥羊发布暂停买卖公告，并表示双方已就收购事宜进行初步讨论，但并不确定最终是否将会做出任何收购建议，到5月13日双方发布联合公告称，百胜集团拟以每股6 .50港元的价格，溢价三成将小肥羊私有化，仅17天。而此项私有化计划生效后，百 胜 集 团 将 持 有 小 肥 羊 已 发 行 股 本 的93.22%，参与创办人则持有余下的6.78%。

　　公告显示，百胜收购小肥羊的原因在于，小肥羊是在中国享誉甚隆的品牌，可令百胜的业务组合锦上添花。同时，百胜从小肥羊过往的探索行动中留意到，火锅概念在海外市场有需求，因此在国际市场有进一步发展的空间。长远而言，百胜的全球业务网络及成功的品牌建设经验，有助于探索向全球更广地区引入火锅概念及小肥羊品牌的有效途径，从而让小肥羊以经济上更可行的模式立足市场，更好地把握良机。

　　而小肥羊看上百胜的原因则在于，小肥羊的创办者自小肥羊成立以来，就一直抱持着冲出本地市场、开拓国际市场，将小肥羊打造成国际知名品牌的目标。而百胜所拥有的管理世界级品牌的实力及日渐扩大的餐饮网络，将有助于推动小肥羊在中国及海外的进一步发展，帮助小肥羊发展为国际知名的连锁餐饮品牌。

　　显然百胜看好了小肥羊的品牌知名度和火锅市场的前景，而小肥羊则要借百胜的国际管理经验实现品牌的长远发展。因此，双方一拍即合。

　　是否重蹈汇源覆辙？

　　根据《反垄断法》配套细则《国务院关于经营者集中申报标准的规定》，参与集中的所有经营者在全球范围内的年营业额超过100亿元或在中国境内的营业额超过20亿元，并且每家在中国境内的年营业额均超过4亿元，经营者应当事先向国务院商务主管部门申报，未申报的不得实施集中。

　　商务部新闻发言人姚坚5月17日表示，百胜在中国的餐厅数量有3000多家，2010年营业额达到336亿元人民币；小肥羊在国内市场有将近300家餐厅，2010年营业额接近20亿。姚坚还称，前不久公布《外商投资并购审查办法》是外资企业在中国进行并购的基本法律规范之一，百胜和小肥羊的并购案也应当遵照此法规，并需按并购审查程序进行审查。

　　显然，百胜买“羊”要过商务部这一关。尽管百胜餐饮集团相关人员一再向外界解释“百胜收购小肥羊，与可口可乐收购汇源没有可比性，两个市场的格局完全不一样。”但是公众依然将两者进行比较评判。2008年9月，可口可乐提出以约179.2亿港元全资收购汇源果汁。但次年3月，由于未通过商务部的反垄断审查，并购宣告失败。

　　而百胜此次收购小肥羊与当年可口可乐收购汇源有许多相似之处。公开数据显示，百胜是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近38000家连锁餐厅。旗下有肯德基、必胜客等知名餐饮品牌。目前，仅旗下的肯德基就在中国700多个城市和乡镇设有超过3200家餐厅。必胜客在中国130多个城市设有520家餐厅。而小肥羊1999年在内蒙古开业，经历12年的高速加盟扩张，逐渐成为国内火锅的第一品牌，并成功在香港上市。

　　同样，可口可乐和汇源也分别是全球和 中 国 饮 料 行 业 的 龙 头 企 业 。 百 胜 买“羊”是否会重蹈汇源覆辙，业界对此看法不一。

　　山西证券餐饮行业研究员加丽果对媒体表示，百胜在资本市场并购小肥羊，不存在当年像可口可乐收购汇源那样的垄断问题。中国连锁经营协会秘书长裴亮则认为，中国餐饮市场很大，长久以来集中化程度很低。百胜与小肥羊加起来的销售额为320亿元左右，仅占2%的市场份额，应该鼓励行业进一步集中化。

　　舆论则对此持相反意见。网友纳赫拉表示，当越来越多的民族企业被外资所购买，越来越多的行业“话语权”被外资所控制，雀巢奶粉这样的顶风涨价就会越来越多。所以，我们不能贪图眼前的利益，而忽视对行业“话语权”的掌控。

　　小肥羊遭遇成长烦恼？

　　近年来，外资在中国收购细分行业中知名企业的案例层出不穷：中华牙膏、乐百氏、苏泊尔、小护士、大宝、南孚电池、统一润滑油、哈尔滨啤酒……这些曾经让国人引以为傲的中国知名品牌缘何纷纷转投外资？

　　在这些案例中，中方多数都表示，通过引入外资，中国企业将飞得更高更远。对此，相关专家认为，一个企业家这样做是个例，但很多企业家这样做时，背后一定有共同的因素，反映了一些中国企业在经历了初期快速增长的发展阶段以后，面临日趋激烈和白热化的市场竞争，遭遇发展瓶颈的无奈和焦虑。

　　事实上，小肥羊目前正面临着难以突破发展瓶颈的困扰。数据显示，小肥羊2010年全年营业额同比增长22 .6%，但毛利率却同比下降了2 .7%。此外，在2010年中国餐饮百强排行榜上的前十名中，有四家火锅品牌，也显示火锅行业竞争日趋激烈，小肥羊的盈利增长空间受到限制。

　　这无疑反映出当企业发展到一定程度之后，中国企业家普遍地遇到了一层透明的天花板。而这层透明的天花板除了管理提升不足之外，也与当前的经营环境有着密不可分的关系。

　　东北财经大学工商管理学院教授郑文全认为，中国企业的管理水平不如外企，这是个不争的事实。大企业和小企业的管理方式完全不同，企业的快速发展和壮大，对管理者的管理能力是个严峻的挑战。因此当企业发展到一定程度的时候，企业家的确会面临很多管理问题导致的经营难题。

　　对于在细分行业内数一数二的中国企业而言，引入国际管理经验完善企业管理无可厚非，只是引入国际管理经验是否只有大规模出售股权这一种方式呢？而这背后不争的却是创业容易守业难的事实。

    上午10点多，绿茶餐厅食客寥寥。经理于丽影先吃了饭，布置下属工作，开始为此后的就餐高峰做准备。这家餐厅位于北京CBD地带一栋写字楼二层，差不多每天中午的12点至1点、晚上6点半到8点左右，就餐都要排队。

　　 绿茶餐厅的总部在杭州，“去年这个时候只有3家店，今年年底就有7家店了。”于丽影说。绿茶的官网很简单，容易让人记住的只有“绿茶单店营业额在杭州餐饮业中排名三甲（以同面积单店计算）”的话语。但是，这个地方品牌很快就会向上海、成都布点，加之原有布局，绿茶餐厅会成为全国性的连锁品牌。

　　 “现在有字号、有品牌的，欺负没有字号、没有品牌的，这个趋势越来越明显。”北京西贝餐饮管理有限公司总裁姜鹰说，现在，他喜欢用“战略机遇期”这样的政治字眼督促他的同事：如果接下来七八年，自己跑不出品牌，就没有太大的未来了。

　　 近些年，大量连锁餐饮品牌兴起，与姜鹰有着同样感受的人越来越多，而他们大体相似的一个战略选择，就是进京，渗入一线城市。

　　 500万的咨询费

　　 只要在中国三大经济区域核心城市站住脚，以点带面，就是一个全国性连锁餐饮的架构，这是多数餐饮企业“进京”目的。

　　 对于餐饮企业而言，北京这样的一线城市的地位毋庸置疑：市场容量大，人均消费量高，根据《2011年中国快餐和餐饮报告》（Fast-food&Consumer Catering In China 2011）的调研，2010年，北京、上海、广州人均用于餐饮支出分别为3066、3772和4135元，远高于其他城市。

　　 2005年自杭州青年旅舍开出了第一家绿茶餐厅，站住阵脚不过两三年，公司高层即频繁来北京选址，前后酝酿两年多，直到2010年4月，在北京开出了公司第二家餐厅，今年很快会有分店。之所以求远选择北京，因为北京包容性更强，“老板觉得，只要在北京能做好，其他城市都可以做，想真正看看公司品牌有没有这样的实力。”于丽影说。

　　 特劳特咨询（中国）合伙人谢伟山发现，地方性品牌进入一线城市，往往习惯性地根据自身以往的经验和理念来运营，多数并不成功。“二三线城市规模不大，饮食口味、习惯比较集中，经营相对容易，北、上、广这些城市人口分布很杂，原有菜品就不再是主流口味，或者同样口味，已经由原有品牌占据着。”用友软件(20.08,0.33,1.67%)服务于连锁业的顾问王屴昊说。

　　 西贝餐饮集团创始人贾国龙就遭遇过类似困境，贾本人出自大连水产学院，有海鲜情结，在内蒙古老家经营海鲜也不错，曾经尝试在深圳、北京兜售海鲜，结果铩羽而归，西贝餐饮总裁姜鹰开玩笑说，“内蒙人跑到广东干餐饮，简直是班门弄斧。”

　　 另一个问题是，地方性品牌进入北上广等一线城市，起初是无法从品牌中获得谈判的定价权。真功夫在进入北京之初，曾经在崇文门商圈定了选址，付了定金，但却因为房东遇上出价更高的租客，硬是被“赶了出去”。

　　 谢伟山和姜鹰都认为，地方性品牌进入一线，首先要有品牌、有定位，寻找差异化，错开竞争，而菜品是建立差异化、在一线城市立足的根本。

　　 “做餐饮，我们的体验要高于客户的期望值，这有三个因素制约：出品、服务和价格，菜品的出品是根本，服务是附加值，价格是个调节值。价格越高，顾客对环境品质服务的要求和期待值就越高。服务就要越好。”上海金萌苏浙汇餐饮有限公司CEO李昀说。

　　 比如，西贝餐饮后来就把菜品结构做了完全的调整，主攻西北家常菜，“一般家常菜肉类主要选用猪肉和鸡肉，我们主要用草原上的羊肉，尽管到了广东，水产也会有些配置，可主角始终是羊肉；其次，西北蔬菜少，因此谷物杂粮大量入菜，这种做法也不同。”姜鹰说。“西贝民间菜”再早的雏形是2002年的六里桥店，尽管位置一般，定价还比北京本土家常菜品牌高一些，但客座率很快就上去了。

　　 绿茶餐厅早年的菜品，由于主要供应旅客，菜品结合了粤菜、川菜和西点的特色，杭帮菜的特色并不鲜明，虽然菜系丰富，但是菜式也颇具特点，比如其烧烤类讲究“现点现烤”，“烧烤类产品是自主研发的，跟传统的碳烤相似，但我们用的是挂炉，去掉了烟的味道。”于丽影说，尽管开业来菜品已几经调整，但是80%的核心菜品没有变化，“我们几乎能保证每天都有不少客户去点那几样招牌菜。”

　　 不过，一线城市，光是做好菜，那是远远不够的。

　　 比如，乡村基（NYSE：CCSC）在西南地区号称快餐第一品牌，在重庆闹市区，甚至能见到肯德基上座率不高而临近乡村基排队候位的景象，但在上海，乡村基被小部分人认为是肯德基的山寨版，“其实，菜色、运营控制、装修投入这些都没有问题，就是品牌定位上需要有些调整，”曾为乡村基做过顾问的谢伟山说。乡村基现在的战略重点是在西南地区，仅将进入上海作为试探性的动作，短期内不准备进入一线城市。

　　 西贝主打的西北菜在一线城市就是非主流菜品，“西北容易留下穷山恶水的印象，凭什么一线城市的民众要去吃西北菜？”姜鹰反问道。前不久，他们请咨询公司做了品牌设计，主打“西贝民间菜”的概念，希望确立其品牌特色，包括90%的食材取自西北产地，无污染，重在开发原味等等。该项咨询费是400万元人民币，连带邀请顾问考察，总共大概花了五六百万，据说，最后贾国龙总结，几十页的咨询报告，真正核心只有55个字，平均1个字花了10万。

　　 连锁餐饮“进京”

　　 翻一番的一线行情

　　 2008年，西贝进入上海，正好赶上金融危机，公司将客单价定在60多，现在已经涨到了75到80，上涨的原因，相当部分是在一线运营成本的增加。

　　 一线城市进入门槛高，本无可非议，可是，随着一线城市房价高企，人力成本上升，用姜鹰的话说，现在成本是“翻着往上涨”。首先房租，房租从过去1平米/天几毛钱涨到一平米几块钱，而且还是建筑面积，一千三四平米的店，实际能用的也就一千来平米；其次是人工成本，三四前，过去一个厨师一个月1000多块钱，学徒工只要三五百，服务员就八九百，就这几年光景，一线城市人工费翻了一番。餐馆运营的固定成本一下子加大。

　　 于是，企业不得不做调整，过去西贝餐位旗舰店，平均一个餐位大概5平米建筑面积，现在新开店面，已经压缩3平米多每位，饶是如此，据姜鹰估计，平均一个餐位的前期投入要1.5万以上，基本1平米建筑面积匹配5000块的投入。2011年西贝准备继续以一线城市为重点，新开10家店，运营开支不小。

　　 由于房产价格只涨不跌，租金压力甚至迫使部分餐饮行业租赁物业的发展思路向自购物业转变，中式餐饮连锁湘鄂情(18.41,-0.05,-0.27%)（002306.SZ）甚至宣布，将投资1.29亿元在武汉台北路自购地块用于新建门店，以降低租金对公司成本的压力。

　　 一线城市运营成本大大抬高，不少餐饮店完全不能提价消化，纷纷倒闭，姜鹰也有些担忧，“现在一般都能做到至少10%的净利润率，以后还有没有，真不好说。”不过，在他看来，有个副产品则是，行业在慢慢洗牌，不少有价值的店铺位置腾了出来，而且地产开放商开发热情也高，因此可选的位置多了不少。

　　 可是，绿茶想要的好位置依旧不好找。前不久，崇文门处商业中心刚好有个铺面腾出来，绿茶派人就去看了，位置、面积都合适，就是楼层偏矮，天花板处理后，就餐环境就显得很压抑，这样与公司追求的舒适环境就不搭调了，最后只有放弃。

　　 或许，对于绿茶而言，运营成本上涨的直接威胁就是冲击目标消费人群。绿茶的菜品结构和环境设计，主攻细分人群是白领和年轻人，除了中午商务简餐之外，主要是家庭和朋友聚餐，人均五六十块钱的消费，不仅吃好还要有点体面。为了突出这一点，绿茶餐桌的桌面不是木材，而是专门从景德镇定做的青瓷面板。

　　 然而，运营成本提高，加之去年以来食材价格上涨，绿茶提价的压力，为此，绿茶高层还专门来北京考察过，最后出于维护品牌的考虑，尽量选择不提价，“我们即将新出的菜单，客单价可能还会略有下调。”于丽影说。

　　 学不会的海底捞

　　 姜鹰曾供职于伊利（600887.SH），在他看来，食品制造业的卫生与质量标准，较之餐饮高出不少，但是做好餐饮却更不容易，因为还有一个维度——服务。

　　 李昀说，在不同区域，饮食习惯、人文风俗不一样，服务方式应有所差别，比如，北方人喝酒很厉害，服务员要习惯不断倒酒；包房的比例不一样，北方喜欢在包房吃饭，上海大堂吃饭很正常，所以消费习惯不一样，对于环境设计、菜品消费数量都有改变。

　　 在一线城市，其城市功能区的细分更明确，人员构成更为复杂，餐厅在不同的区域，面对的人群差别也大。比如，于丽影所在的北京绿茶餐厅，位于写字楼，附近有居民区，中午就餐人群主要是办公白领，时间相对短，消费额相对小，晚上，则是附近居民或者慕名而来，家庭聚餐或者朋友相聚，一天两波客流差别就大，还集中两个小高峰；而如果在商场，人流量分布就平均得多，群体也会不一样。这些都会作用于后台运营系统，比如，服务员的工作量调度、选配菜等等，都会不同。

　　 而王屴昊接触的案例中发现，许多地方餐饮企业向一线城市异地扩张的时候，大大受制其管理能力和原有管理经验，“没有统一标准，管理能力明显不足，服务质量很难跟上一线城市的要求，不少客户，在本地管理协调性很好，但是到了一线城市，组织协调性就大大退化了。”

　　 现在，海底捞俨然是餐饮业的标杆，“海底捞教会了同行们一件事，搞定人的胃更要搞定人的心，这个生意想不好都难。”姜鹰说，一般人都只讲面对细分客户群，海底捞董事长张勇哲学里更厉害，“要细分到不同的客户还不一样”。谢伟山说，“看得懂，学不会”是行业学习海底捞的普遍现象，他建议，普通餐饮企业服务应尽可能标准化、精细化，但要从服务上确立差异化竞争优势，海底捞这条路太难。

　　 在姜鹰眼中，海底捞更值得模仿的意义，不在于其独特服务文化，而是文化背后的人才培养模式，“谁也没有想到海底捞不开加盟店，就开直营店，2004年来北京时，一共也没有开几个店，形成文化、理念、方法和模式以后，全国推开的速度就能快起来。”餐厅经营得体，现金流周转很快，一年半载就能收回成本，资金滚动发展压力还不是太大，关键是能找对人，而刻下，对于这些有野心的餐饮品牌企业，能够掌舵一方的区域经理或者店长并不好找。

　　 “EQ（情商）一定要高，沟通能力得强，做餐厅店长不容易的，除了客人，上上下下还有不少关系要处理，从街道到区里到市里，从物业到消防到税务，形形色色的关系，调整好不容易。”李昀说。

　　 现在纷纷进入一线城市的餐饮企业，中层干部虽然缺数量，但是领军人物普遍不缺理念。绿茶的创始人此前曾从事丝绸行业，进入餐饮一样有板有眼，北京绿茶的菜品都由杭州总部研发，现在杭州三家绿茶餐厅，就已建立中央厨房；北京绿茶餐厅三四十人的出品团队80%都由杭州总部调派过来，一些调料、食材都由杭州总部空运到北京。

　　 姜鹰从伊利离开后，曾从事过管理咨询和投资，他接触西贝起初的目的就是投资，但创始人贾国龙邀请他担任总裁后，参与改组董事会，去完善公司治理结构，除了想到请品牌咨询，贾国龙还重金邀请了国际专业机构帮助做VI设计。

　　 “我曾经在伊利亲历了它10亿到100亿的全过程，只要趁着现在消费升级的趋势跑起来，做餐饮这个过程一样花不了几年时间。如果这几年不去一线城市布点，没做大，一辈子可能就白做了。”姜鹰说。2010年西贝营业额在7亿元人民币，而2011年的目标刚好是10个亿。

     儿童，《现代汉语词典》第五版给出的定义是：较幼小的未成年人（年纪比“少年”小）。其中“少年”指“人十岁左右到十五六岁的阶段。”联合国《儿童权利公约》中的规定是0－18岁，中国的《未成年人保护法》等法律的规定是0－18岁，医学界以0～14岁的儿童为儿科的研究对象，中国的儿童组织少先队的队员年龄在14岁以下，而共青团员的入团年龄为14岁以上。但现在北京儿童医院已把患儿年龄增大到18岁，且增加青春期门诊。

    儿童是国家的未来，是民族的希望，给所有儿童创造良好的家庭、社会和学习环境，让他们健康、快乐、幸福地成长，一直是世界各国努力的目标，一年一度的“六一国际儿童节”就是专门为儿童们设立的节日。

    学龄前儿童适宜食物：

    1、主食及豆类的选择：

    粳米、籼米、紫米、小麦面粉、燕麦、绿豆、赤小豆、黑豆，豆腐及其他豆制品等。

    2、肉蛋奶的选择：

    猪瘦肉、排骨、牛肉、鸡肉、鸭肉、猪肝、鲫鱼、带鱼、黄鳝、泥鳅、虾、虾皮、鸡蛋、牛肉等。

    3、蔬菜的选择：

    胡萝卜、土豆、菠菜、大白菜、青椒、南瓜、黄瓜、豆芽、海带、黑木耳、红薯、番茄、青菜等。

    4、水果的选择：

    苹果、香蕉、橘子、西瓜、桃子、哈密瓜、芒果、火龙果等。

    5、其他：

    花生、开心果、核桃仁、杏仁等。

    饮食禁忌

    1、忌暴饮暴食，忌吃饭的时候看书和说笑。

    2、忌吃腐败变质的食物。

    3、忌多吃过甜过凉的食物，如巧克力、冰淇淋等；少喝碳酸性饮料。

    适宜食物

    1、主食及豆类的选择：

    大米、小米、燕麦、荞麦、黑豆、赤小豆、大豆及其制品等。

    2、肉蛋奶的选择：

    猪瘦肉、牛肉、羊肉、猪肝、猪排骨、鲫鱼等淡水鱼、黄鱼等海水鱼、牡蛎、虾、鸡蛋、牛奶等。

    3、蔬菜的选择：

    白菜、洋葱、土豆、胡萝卜、豆芽、菠菜、芹菜、花菜、青椒、蘑菇、海带、紫菜、笋、黑木耳等。

    4、水果的选择：

    苹果、橘子、香蕉、芒果、猕猴桃、菠萝、草莓、西瓜、梨、桃子等。

    5、其他：

    核桃仁、花生、瓜子、榛子等坚果类。

    饮食禁忌：

    1、忌暴饮暴食。

    2、少吃含有防腐剂、甜味剂的零食，少喝碳酸性饮料。

    儿童对零食的喜爱众所周知，但是儿童零食不能随便吃，儿童零食的选择也要科学。

    儿童零食选择指南：

    1.“三高”零食不宜吃

    高糖、高盐、高脂肪类零食最好不要吃。糖果、油炸食品、碳酸饮料、雪糕、冰淇淋等要少吃或尽量不吃。

    2.中等量的脂肪、盐、糖类零食可以适当吃

    诸如黑巧克力、牛肉片、松花蛋、火腿肠、酱鸭翅、肉脯、卤蛋、鱼片、蛋糕、月饼、怪味蚕豆、卤豆干、海苔片、苹果干、葡萄干、奶酪、奶片、琥珀核桃仁、花生蘸、盐焗腰果、甘薯球、干地瓜干等食品，都是比较理想的儿童零食。

    另外果汁含量超过30%的果（蔬）饮料如咖啡、山楂饮料、杏仁露、乳酸饮料等、鲜奶冰淇淋、水果冰淇淋等。

    3.低脂、低盐、低糖类零食是儿童可以常吃的

    此类儿童零食包括：煮玉米、全麦面包、全麦饼干、豆浆、烤黄豆、香蕉、西红柿、黄瓜、梨、桃、苹果、西瓜、葡萄、纯鲜牛奶、纯酸奶、瓜子、大杏仁、水煮蛋、无糖或低糖燕麦片、松子、榛子、蒸、煮、烤制的红薯、地瓜、土豆、不加糖的鲜榨橙汁、西瓜汁、芹菜汁等。

    粽子好吃，热量却非常高，而且还不易被消化。那么，如何可以健康地享用美味呢？对此，吉林大学第一医院营养部营养师刘晓华建议，粽子与其他食物合理搭配食用，不仅营养更全面，还可以避免因吃粽子引起的肠胃道消化不良。配餐一：白萝卜洋葱

　　萝卜健胃、消食又通气，是养生的绝佳食品。对于老人、小孩和消化不良的人群来说，吃粽子时搭配上凉爽的白萝卜，可以起到通气、去积食的作用。另外，还可以尝试一些和萝卜有相同效果的蔬菜，例如：芹菜、菠菜、洋葱等，这些蔬菜都能够帮助我们很好地消化掉黏腻的粽子。

　　配餐二：热红茶

　　吃粽子时沏上一杯热红茶，可解除粽子的油腻。一杯清香温热的红茶同时可以解暑、消食。切忌喝凉茶，因为冷的东西会让糯米变得更加不易消化，最后产生腹胀的感觉。

　　配餐三：山楂

　　山楂有消食、散瘀、去闷的功效，对于去除吃粽子后的油腻感和积涨感有很好的作用。同时，山楂还有绝佳的消脂效果，与粽子同食，就可以吃得更健康。

    端午节吃粽子是中国几千年来的传统习惯，我国地域辽阔因此不同的地区有着不同的端午节吃粽子的风俗习惯。一个小小的粽子由于地区的不同，因此无论是口味还是外形都千奇百怪。
   
    就光从外形上看我国各地的粽子就可分为三角、四角锥形、枕头形、小宝塔形、圆棒形等。而包裹的粽叶也因地而异，比如在我国南方因为盛产竹子，因 此一般都采用竹叶来包裹粽子。而北方人则习惯用苇叶来绑粽子，但由于苇叶叶片细长而窄，因此在包裹的时候则需要用两三片重叠起来使用。
   
    从口味方面来说，由于粽子里面所包裹的馅料不同，因此口味也各不相同。粽子馅荤素兼具有甜有咸，在中国北方的粽子一般都以甜味为主，而南方的粽子甜少咸多。

 1.北平粽子
    在这个地区的粽子一般可以分为三种，一种是用糯米制成的白粽子，等蒸熟以后蘸糖来吃；还有一种则是用小枣、果脯当馅料；最后一种还有就是豆沙粽，但这种粽子在北平地区来说较为少见。
   
    但在华北地区还有一种是以黄黍代糯米的粽子，馅料用的是红枣。蒸熟之，只见黄澄澄的粘黍中嵌着红艳艳的枣儿，有人美其名为“黄金裹玛瑙”。

2.浙江湖州粽子
    浙江可谓是盛产美食的地方，就连一个小小的粽子也备受好评，在浙江粽子一般米质香软，并且也分为咸甜两种。咸的是以新鲜猪肉，加上上等酱油浸泡，并且在包粽子的时候每个粽子都用肥瘦肉各一片作馅；而甜粽以枣泥或豆沙为馅，并且在上面都加一块猪板油，待蒸熟后上面的猪油融入豆沙，十分香滑 适口。

3.四川椒盐豆粽
    四川食物通常都以辣为主，连粽子也不例外，按照四川当地的习俗通常都先将糯米、红豆浸泡半日，加入花椒面、川盐及少许腊肉丁等材料，再包装成四角的小粽。待包好以后用大火煮大约三小时，煮熟再放在铁丝网上用木炭烤黄，吃起来外焦里嫩，颇具风味。

 4.广东中山芦兜粽  
    广东的粽子一般都以大而闻名，形状以圆棒形为主，而粽子口味也已甜咸两种。甜的有莲蓉、豆沙、栗蓉、枣泥等；而咸的则有咸肉、烧鸡、蛋黄、甘贝、冬菇、绿豆、叉烧等。

 5.闽南粽子
    闽南的粽子有碱粽、肉粽和豆粽等三种口味之分，碱粽是在糯米中加入碱液蒸熟而成，这种粽子具有粘、软、滑的特色，冰透加上蜂蜜或糖浆口味更佳。而肉粽的材料则有有卤肉、香菇、蛋黄、虾米、笋乾等，特别是以厦门的肉粽最为出名。而豆粽则盛行於泉州一带，一般都是用九月豆混合少许盐，再配上 糯米裹成。

 6.客家粽子
    这个地方的粽子总体来说是以碱粽及咸粽为主，不同的粽子有着不同的作用，比如碱粽特别是用来祭祀的。因此客家人在过端午的时候都要准备四份牲醴，一付拜土地公，一付拜万善爷，一付拜附近的大庙。而碱粽便是其中不可或缺的祭品。
   
    不同于碱性粽子，咸粽还有米粽及粄（粿）粽两种之分，而这种粽子则完全是用来解馋食用，在祭拜的时候则不适宜用这种粽子。
   
    端午节吃粽子在我国有着悠久的传统历史，但小编提醒你，在端午节吃粽子的时候最好是以适量为主，因为粽子都以糯米制成，如果过量食用的话很有可能会引起消化不良。

    6日，端午节，成都市民薛先生来到一家星巴克咖啡门店，打算尝鲜买“洋粽子”，却被告知：粽子早已卖完。一名门店工作人员说，餐厅5月1日开始卖粽子预售券，“不到两周就卖完了”。“按盒卖，一盒12个，98元。”这名工作人员说，“大部分都是单位来买，一买就是八九十盒。”相比传统粽子的“白馅”“豆馅”“肉馅”，“洋粽子”口味包括咖啡、果仁、抹茶等。

　　实际上，不仅星巴克在试图“中国化”，美国快餐连锁肯德基几年前就在中国市场推出米饭、粥、豆浆、油条等产品。

　　对洋快餐的中式变脸，一些消费者并不排斥。在成都的肯德基餐厅，一些消费者习惯在点餐后要一包“川香麻辣调料”，用薯条蘸着里面的辣椒和花椒粉吃。

　　肯德基2008年开卖油条后，一家网站开展问卷调查。结果显示，26.69%受访者支持这家洋快餐“入乡随俗”，56.04%受访者表示无所谓。

　　洋快餐“变脸”同时，一些中式快餐也穿上“洋装”。原先常见于洋快餐连锁的点餐方式、服务员问候语、餐厅布置在“永和大王”“大娘水饺”“真功夫”等中式快餐店逐渐流行。统一着装、统一装修风格、统一餐具设计、统一产品和口味，中式快餐试图以标准化、专业化运营应对洋快餐的冲击。

　　一些学者认为，与洋快餐相比，传统中式快餐的弱项之一在于其以个体经营为主，不确定性和非标准化的东西太多，产品质量不稳定，因此难以连锁化、工业化运营，市场竞争力不强。在北京，有不少“成都小吃”店。记者就餐时发现，同样以“成都小吃”为招牌，同样做鱼香肉丝，口味不同，甚至配料也不一样。

　　对中式快餐的“洋化”，一些学者认为，这是中式快餐面对洋快餐竞争，探索工业化发展的必然选择，可以在保存中餐内容的同时，借鉴外国经验，发展自己的餐饮品牌。不过，也有一些人担心，中式快餐追求标准化，可能会失去传统特色，“智能烤炉出现了，但传统的挂炉烤鸭没了”。

　　然而，接受或者不接受，中式快餐借鉴洋快餐标准化的尝试没有停止，洋快餐也在继续走着“中国化”“本土化”道路。“我们下周就开始卖月饼了。”星巴克工作人员说。

    我发现了一个很有趣的现象，消费者越多地使用数字技术，他们的嗅觉就会越好。当然，这里的嗅觉并非字面上的意思，虽然我也想象有人在发明电脑香水。我的意思是，因为数字技术使得人们比以往任何时候了解和分享更多信息成为可能，这样消费者辨别真伪的能力也越发敏感。

　　该为那些没有按承诺提供真实交易的品牌感到悲哀了。任何不明白这点的企业最好赶紧清醒过来，这正是星巴克几年前的做法，当时它承认自己偏离了最初的目的；星巴克的最初目的是为人们提供真正社区式的咖啡店体验。最新消息称，星巴克目前是全球第三大餐饮连锁企业；这便证明了星巴克的领导者们真正了解了什么才能挽回和重塑星巴克个性的真正本质，从新鲜烘烤过的咖啡豆所散发出的香气，到柜台后服务员令人愉快的气息。

　　最近，我同星巴克的首席营销官安妮·杨-斯克里文纳（Annie Young-Scrivner）进行了一次愉快的谈话；她于2009年9月加入星巴克，此前，杨-斯克里文纳任桂格燕麦公司（Quaker）首席营销官兼销售副总裁，桂格燕麦公司隶属于百事公司旗下。她加入星巴克之时，正是该公司重推自己主要品牌的时候，这并非巧合，且那一年星巴克正在为自己的40周年纪念做种种准备，包括重新制作星巴克的标志，以及推出一批新产品。在我们关于星巴克的谈话中，讨论主要集中于在当今市场上真实性的重要作用。以下是我们谈话的部分节选。

　　艾伦·亚当森（Allen Adamson，后简称AA）：现在比以往更显而易见，“品牌的所作所为决定其形象。”在定义品牌方面，企业的行为比其他任何东西都重要。在你的世界中，我们通常称做“由内而外”树立品牌的方法如何发挥作用？

　　安妮·杨-斯克里文纳（后简称AYS）：对于星巴克是什么这个核心问题，我们确实思考了很多。我们是咖啡，我们是创新。霍华德看到了改变美国和世界咖啡消费方式的绝妙机遇。我们是什么，这个印象大部分取决于消费者的体验。星巴克每周在全球55个国家为6,000万顾客提供服务，这意味着，我们每周拥有6,000万次机会让消费者获得完美的星巴克体验。

　　AA：这意味真实的星巴克品牌与同消费者建立联系的那个时刻有关。它并非单纯地涉及到如何烤咖啡豆，而是如何与自己的员工——合作伙伴——合作，从而确保完美地制作出浓缩咖啡并面带微笑地递给顾客。

　　AYS：我们真诚地相信，当我们带给顾客一次美好的体验时，我们就能给消费者的这一天带来积极影响；而顾客反过来能够将这种正面的动力传递下去，引发连锁反应，这就可能开启一项运动。因此，我们对于星巴克品牌的信心大部分来自于该品牌的人文精神。这源于我们与顾客建立的关系，以及我们经营的社区，当然还有我们的合作伙伴。

　　AA：这样看来，社交媒体是星巴克品牌成功的一个有机组成部分，也不无道理。

　　AYS：我们正在将连锁店内建立的情感联系扩大至店铺以外。现在，通过充分利用与我们品牌承诺相一致的社交媒体和数字媒体，星巴克在Facebook上已拥有超过2,200万美国粉丝，并在全球拥有超过3,000万粉丝；在Twitter上，我们拥有超过1,500万追随者，他们与星巴克进行日常互动，让星巴克成为他们生活的一部分；对此，我们深感荣幸。星巴克将继续重视沟通的真实性，以确保我们是在同消费者交谈，而不是向他们传话。

　　AA：你肯定从消费者那里获得了很多想法，自己在做什么或是如何用不同的方式做一件事。

　　AYS：不仅仅是从消费者身上，还有我们的合作伙伴。我们有一个网站，名为“我的星巴克想法”（My Starbucks Idea），至今，我们通过这个网站收到了15万条关于产品和服务的想法。我们会对这些想法进行评审，筛选出好的，并将它们与我们所发现的全球趋势相结合，从而决定推出何种新产品或服务。例如，当我们清楚了解到人们想要在下午的时候吃点什么后，于是就推出了星巴克Petites，这是一种美味的甜点，能够让顾客在中午获得一份好心情。我们还利用这个网站获取消费者对于新口味的想法。我们的椰子摩卡星冰乐就是来自“我的星巴克想法”，消费者想要这个受欢迎的产品重新回到全美各连锁店。

　　AA：对于任何品牌来说，成功的秘诀之一便是带给客户新鲜和不同的体验，但又令其保持熟悉和相关性。

　　AYS：这是创新和重新启用受欢迎的产品和服务之间的平衡。创新是星巴克传统的一部分；我们计划延续这一传统。星巴克会审视全球各个连锁店，找出其中的最佳实践，然后看看是否在其他地方也行得通。你不能呆在自己的安乐窝里，而必须利用自己的所有力量和机会去让品牌获得优势，从而在竞争中保持领先。作为对创新的平衡，我们会依据季节让消费者渴望的产品和服务回归。星巴克的假日食品和饮料便是很好的例子。

　　AA：对于星巴克来说，你还算是新人。那么进入星巴克以后，有没有什么令你感到惊奇的东西？

　　AYS：在加入星巴克之前，我已经是他们的超级粉丝了。令我感到惊讶的是，星巴克的合作伙伴对于公司和品牌的爱之深，每个人都是星巴克的超级粉丝！能够在令消费者如此投入的企业工作，我深感荣幸。消费者们觉得星巴克是个很私人的地方；感觉这是我自己的店，或者觉得店里的这把椅子就是我的。个性化是星巴克品牌的一个内在组成部分。它体现在一些小事上，如，“艾伦，你的咖啡好了。”我们运用全球最好的原料，以消费者期望的方式做出咖啡和拿铁。星巴克给人一种当地咖啡馆的体验。我们拥有人们想要购买的产品，我们的合作伙伴明白，在用真实方式让品牌体验成真中，自己的作用。星巴克成功的秘诀在于，培养这种真实性，给予消费者他们正在寻找的东西，并丰富自己经营的社区。