“重庆餐饮不仅要走向全国，还要走向世界，把重庆餐饮带出去，是陶然居发展的目标”，重庆陶然居集团董事长严琦日前在接受记者采访时如是说。
　　“陶然居”是重庆餐饮行业的知名品牌，其掌门人严琦是沐浴着改革开放的春风成长起来的优秀民营企业家，一个创造了无数商界神话的女强人，荣膺第三届全国非公有制经济人士优秀中国特色社会主义事业建设者。
　　“陶然居”的崛起，离不开严琦的精明睿智与过人胆识，以及她对餐饮事业的执着追求。
　　１９８４年，高中毕业后的严琦进入中国人民银行重庆市巴县支行担任会计。在工作期间，由于表现优异，业绩突出，调入中国人民保险公司重庆市巴县分公司。这在计划经济过渡、转轨到市场经济的上世纪８０年代初，这是一份让许多人羡慕不已的稳定工作，但严琦并不安于现状。在她的心中，有着属于自己的创业梦想。
　　１９９５年，民营企业的发展出现了一片繁荣景象，严琦看到创业的机遇来了，毅然放弃“铁饭碗”，在重庆郊外的白市驿小镇开了家只能勉强摆下５张桌子的小饭馆，取名“陶然居”。由于经营有方，加之严琦吃苦耐劳，陶然居小店经营红红火火。
　　２０００年，“陶然居”完成了原始资本积累后，开始进行品牌扩张。然而，２００３年的非典，对重庆餐饮行业造成了巨大的冲击，使正处于扩张阶段的“陶然居”面临困境。在困难面前，严琦凭着自己的精明睿智和胆略，求真务实，诚信经营，勤奋执着，带领企业迎难而上，闯出了陶然居的一片新天地。
　　经过１３年的艰苦创业，“陶然居”已发展成为如今在全国２６个省市拥有７９家大型中餐连锁店的餐饮集团，年营业额达１８．６亿元，有６万余名员工，其中直接就业１６８５０余人，产业链带动就业５万余人，营业总面积４０万平方米。
　　随着企业的做大做强，严琦开始积极调整发展思路，朝着集团化方向迈步。２００５年，她以餐饮为龙头，毅然涉足生态养殖、物流配送、人才培训、连锁经营、食品加工等跨行业集团，先后在广西北海，贵州红枫湖、百花湖，青城后山，重庆白市驿等地建设了八大生态种植、养殖基地，其中水产水域养殖面积达８万多亩。２００６年，严琦积极参与社会主义新农村建设，投入２亿多元在白市驿高田坎村兴建占地８０３亩，集观光休闲、生态餐饮、园林文化、人才培训等为一体的“陶然居建设社会主义新农村示范基地”，从此走上了差异化经营之路。２００７年１月，严琦投资２０００万元打造了震撼业界的“新概念、精品重庆菜——重庆会馆”；２００８年６月，严琦又在北部新区照母山植物园内大手笔打造了以“民间传菜，品味千年”为主题的“陶然古镇”；２００８年８月，以“陶然大会馆，商务头等舱”为经营理念的“陶然会馆”惊艳出阁，成为重庆餐饮界的一大亮点。
　　严琦致力于打造中国餐饮“航母”。今年，她又投入２亿多元在重庆江北区的鸿恩寺森林公园大手笔打造“陶然大观园”。鸿恩寺森林公园是２０００年经国务院批准的《重庆市总体规划》中主城区最大的公园，是重庆市第一个高档综合性休闲公园，平均海拔３５０米左右，地势较高，环境质量优越。
　　“陶然大观园”依托鸿恩寺森林公园独特的地理环境，按照“新重庆、老重庆、最重庆”的理念，借鉴丽江水景、江浙园林，以重庆地方文化为主题，结合国内古镇、度假园林的先进理念，将巴渝民俗文化、休闲餐饮文化等融入到森林公园中，达到人与自然的和谐共处。该项目占地面积为３．５万平方米，共开设１４个业态，分别包括：重庆首席、两江水鲜坊火锅、老重庆大排档、琦香茶艺、阿妈寨、碗中花石磨豆花庄、海市盛楼、渔家傲河鲜馆、陶然半山森林酒店、平步青云养生足道、红歌房子量贩式ＫＴＶ、鸿恩喜宴坊、万家灯火广场和１９２９金桂飘香老酒窖。各业态总接待量达３０００余人，可解决１０００多人就业。
　　严琦极力主张重庆餐饮企业“走出去”发展。她说，“重庆的餐饮企业家应以全球化的眼光看待餐饮市场，广泛建立与外界的联系，积极‘走出去’发展，让中华民族的餐饮品牌在世界叫响，使重庆的餐饮企业实现做大做强。”
　　严琦现为全国政协委员、全国工商联执委、重庆市人大代表、重庆市工商联副主席、重庆市总商会餐饮商会会长。在她的努力下，重庆市总商会餐饮商会与内地、港澳地区和美国等多个餐饮商会都建立起友好关系，为重庆餐饮企业搭建了“走出去”发展的平台。在重庆市有关部门的帮助下，严琦还决定将自己的“陶然居”开到南非去。

     人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大
　　中国连锁经营协会联合德勤华永会计师事务所共同对中国连锁餐饮业发展战略趋势进行调研，走访了包括全聚德（002186）、西贝、俏江南、德庄、小天鹅、小肥羊、肯德基、吉野家、仙踪林等行业具代表性企业。调研显示，目前连锁餐饮业发展中面临的主要问题包括人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大、行业内部恶性竞争、资金短缺及政策支持等。
　　95％企业都有两位数增长
　　被调查餐饮企业的连锁经营发展模式，75％为“直营店＋加盟店”。被调查企业中，连锁店总数超过500家、销售额超过100亿以上的只有肯德基，2007年该连锁店达到2400家，销售额215亿，远远超过其他餐饮企业。从调查情况分析，连锁店在100家以下（占66％），销售额10亿以下（占80％）的企业经营规模为多数。
　　从销售额增长比例情况分析，95％企业都有两位数的增长，其中增长10％－20％区间的占42％，增长20％－30％区间的占31％，此两区间增长比例是被调查企业的主流，说明多数企业发展符合良性运营的规律，依然可以保持较高的发展速度。
　　大多数企业毛利率稳中有升
　　在原材料成本日益高涨的前提下，32％被调查企业2007年原材料增长率在10％以下，52％企业原材料增长率达10－20％，16％企业原材料增长率达到20－30％。仅有26％被调查企业的毛利率下降5％内，47％企业毛利率基本没变，另有16％和11％的企业分别增长5％以内和5％以上。由此可以看出，大多数企业仍能够保持稳中有升的毛利率，说明被调查企业连锁经营盈利模式比较健康，抗风险能力较强，在开源增效方面还有可挖掘的空间。
　　连锁餐饮业面临三大挑战
　　调研显示，目前连锁餐饮业发展中面临的主要问题包括人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大、行业内部恶性竞争、资金短缺及政策支持等问题。其中，人力资源匮乏占选择比例最高，达80％，其次为经营成本高涨，为60％，标准化难度大，为45％，构成连锁餐饮业发展面临的三大挑战。
　　调查显示，餐饮企业服务员由于待遇相对较低，在大城市只能招聘外地员工，稳定性差，居高的流动性易增加培训成本。优秀的厨师在餐饮业供不应求，如何留住自己辛苦培养出来的厨师也不是一件容易的事情。连锁餐饮企业规模扩大对管理人员的素质提出更高要求，高素质的连锁管理人才成为“奇货可居”。根据新劳动法要求，企业不但要完善员工劳动合同，履行缴纳社会保险的义务，而且劳资关系也变得比以前更复杂。
　　经营成本高涨主要体现在原材料、劳动力、房租和税收等方面。半数以上的企业（56％）原材料成本占营业成本的30％以上，83％和72％的企业将劳动力和房租成本控制在10％?觸20％区间。从成本增长率来看，认为10％?觸20％区间最多，依次为劳动力、原材料、房租，比例分别为53％、52％和32％。据调查统计，逾4成的被调查企业2007年税收成本比2006年增长10－20％，另各有近3成被调查企业税收成本比2006年增长10％或20－30％。
　　标准化难度大主要体现在以下四方面，一是餐饮行业产品标准化本身难度很大，尤其是中餐注重烹饪技艺，很难能够实现标准化；二是标准化需要有成熟的物流业，尤其是低温物流业的支持，而目前中国低温物流发展水平有限，为了配送产品，企业需要支付高昂的物流成本；三是加盟店业主最关注的往往是自身经济利润，导致个体目标和整体目标经常发生冲突，标准化管理难以实施，增加了总部加盟商管理成本；四是实现标准化需要先进技术和设备的支持，连锁餐饮业在这方面的投入不如零售业。
　　绝大多数被调查企业认为，餐饮行业发展仍会保持较高的增长幅度，企业的经营压力将得到逐步缓解，90％以上被调查者表示持积极乐观态度。全聚德、肯德基、小肥羊、德克士等多数连锁企业依然保持既定的开店计划。在中国经济持续高速发展，餐饮市场继续活跃的大背景下，连锁餐饮企业正不断根据外界环境及自身条件调整公司发展战略，以逐步实现最优发展模式。

     人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大
　　中国连锁经营协会联合德勤华永会计师事务所共同对中国连锁餐饮业发展战略趋势进行调研，走访了包括全聚德（002186）、西贝、俏江南、德庄、小天鹅、小肥羊、肯德基、吉野家、仙踪林等行业具代表性企业。调研显示，目前连锁餐饮业发展中面临的主要问题包括人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大、行业内部恶性竞争、资金短缺及政策支持等。
　　95％企业都有两位数增长
　　被调查餐饮企业的连锁经营发展模式，75％为“直营店＋加盟店”。被调查企业中，连锁店总数超过500家、销售额超过100亿以上的只有肯德基，2007年该连锁店达到2400家，销售额215亿，远远超过其他餐饮企业。从调查情况分析，连锁店在100家以下（占66％），销售额10亿以下（占80％）的企业经营规模为多数。
　　从销售额增长比例情况分析，95％企业都有两位数的增长，其中增长10％－20％区间的占42％，增长20％－30％区间的占31％，此两区间增长比例是被调查企业的主流，说明多数企业发展符合良性运营的规律，依然可以保持较高的发展速度。
　　大多数企业毛利率稳中有升
　　在原材料成本日益高涨的前提下，32％被调查企业2007年原材料增长率在10％以下，52％企业原材料增长率达10－20％，16％企业原材料增长率达到20－30％。仅有26％被调查企业的毛利率下降5％内，47％企业毛利率基本没变，另有16％和11％的企业分别增长5％以内和5％以上。由此可以看出，大多数企业仍能够保持稳中有升的毛利率，说明被调查企业连锁经营盈利模式比较健康，抗风险能力较强，在开源增效方面还有可挖掘的空间。
　　连锁餐饮业面临三大挑战
　　调研显示，目前连锁餐饮业发展中面临的主要问题包括人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大、行业内部恶性竞争、资金短缺及政策支持等问题。其中，人力资源匮乏占选择比例最高，达80％，其次为经营成本高涨，为60％，标准化难度大，为45％，构成连锁餐饮业发展面临的三大挑战。
　　调查显示，餐饮企业服务员由于待遇相对较低，在大城市只能招聘外地员工，稳定性差，居高的流动性易增加培训成本。优秀的厨师在餐饮业供不应求，如何留住自己辛苦培养出来的厨师也不是一件容易的事情。连锁餐饮企业规模扩大对管理人员的素质提出更高要求，高素质的连锁管理人才成为“奇货可居”。根据新劳动法要求，企业不但要完善员工劳动合同，履行缴纳社会保险的义务，而且劳资关系也变得比以前更复杂。
　　经营成本高涨主要体现在原材料、劳动力、房租和税收等方面。半数以上的企业（56％）原材料成本占营业成本的30％以上，83％和72％的企业将劳动力和房租成本控制在10％?觸20％区间。从成本增长率来看，认为10％?觸20％区间最多，依次为劳动力、原材料、房租，比例分别为53％、52％和32％。据调查统计，逾4成的被调查企业2007年税收成本比2006年增长10－20％，另各有近3成被调查企业税收成本比2006年增长10％或20－30％。
　　标准化难度大主要体现在以下四方面，一是餐饮行业产品标准化本身难度很大，尤其是中餐注重烹饪技艺，很难能够实现标准化；二是标准化需要有成熟的物流业，尤其是低温物流业的支持，而目前中国低温物流发展水平有限，为了配送产品，企业需要支付高昂的物流成本；三是加盟店业主最关注的往往是自身经济利润，导致个体目标和整体目标经常发生冲突，标准化管理难以实施，增加了总部加盟商管理成本；四是实现标准化需要先进技术和设备的支持，连锁餐饮业在这方面的投入不如零售业。
　　绝大多数被调查企业认为，餐饮行业发展仍会保持较高的增长幅度，企业的经营压力将得到逐步缓解，90％以上被调查者表示持积极乐观态度。全聚德、肯德基、小肥羊、德克士等多数连锁企业依然保持既定的开店计划。在中国经济持续高速发展，餐饮市场继续活跃的大背景下，连锁餐饮企业正不断根据外界环境及自身条件调整公司发展战略，以逐步实现最优发展模式。

     色黄、味香、股细条匀，焦酥、香脆、做工考究，这是清真馓子的特点。在8月6日的穆斯林家庭美食展示品尝会上，馓子等回族家庭制作的特有美食一亮相就受到了来宾们的欢迎。8月7日一早，西宁市国际村社区的家属院像过节般热闹，色香味俱佳，好似精美的工艺品般，青海传统的清真美食一被摆放在展示桌上就惹得人们啧啧称叹。

    2009年穆斯林家庭美食展示品尝会在本届清真食品用品展开幕式之后举行，您瞧：家属院小花园的左右两侧都摆放着食品展示台，左边台子上放着各种清真小吃。细心的回族姑娘们早已将写有食品名字的小牌摆在食品旁边，“馓子、花花、甜醅、奶茶、酿皮……”几乎所有的清真小吃均在这里展示。宾客们聚在桌边随意挑选着自己喜欢的小吃。来自山东的周先生正在品尝油炸土豆片，他高兴地告诉记者这些小吃他都喜欢，品美食的过程也是在了解清真美食文化。

    右侧的桌子摆在棚子下面，热情的阿娘们早已准备好了做菜的原材料，贵宾们一到，她们便开始揪面片，炒里脊，一时间花园里香气四溢。正在揪面片的马秀珍大姐告诉记者，为把地道的尕面片展示给大家，今早她和其他几个大姐凌晨四点就起来和面、洗菜、准备了，听着客商们夸她们揪的尕甲面片“干散”，再累也高兴。

    清真食品节的举办旨在弘扬清真美食文化，不断提升和推动清真食品产业发展。人们通过美食品尝，又从另一个侧面了解了青海的地方文化。花园中间支着几个棚子，下面放着大圆桌。绵绵的雨水并没有影响大家的好心情，围坐在桌旁，宾客们有说有笑，喝着酸奶，夹着里脊，聊聊清真特色小吃的制作方法，说说各地的风俗人情，空气里弥漫着和谐的气息。

　   问：餐饮业同质化的产品如何突围？
　　答：网友所提及的问题，可能指的是菜品，说的是菜品无特色，竞争力较差。
　　其实，中餐菜品的同质化一直是餐饮业的追求的目标之一，麦当劳和肯德基做的了，国内餐饮企业基本没做的。国内餐饮业的菜品受人为影响很大，操作同一个菜品，其结果是人与人不同，店与店不同，今天与昨天不同，造成菜品质量十分不稳定。这也就是为何中餐做不大，做不强的主要原因之一。
　　出现这种情况的原因，笔者认为原因有三：
　　一是，缺失菜品研发专业人员；
　　二是，餐饮企业里的菜品研发由厨师承担，厨师的主要职责不是研发菜品；
　　三是，餐饮企业投资者忽视建立菜品研发系统和机构。
　　餐饮企业的发展，从宏观上来说，主要取决于两点，一是企业的核心竞争力，一是企业的比较竞争力。
　　所谓核心竞争力就是推动你的企业发展的根本性的决定性的优势，这个优势是你企业独有的，其它竞争对手无法复制，或即使复制了的，也不能像你这样做得好的一种力量，如麦当劳和肯德基就是个很好的案例。
　　而比较竞争力则是兵戎相见时，你能在本场较量战胜对方的优势，如八路军、解放军的夜战能力和长途奔袭能力。因此，一个企业，要在市场竞争中获胜，不但要有自己的核心竞争力，而且还要有短兵相接时的比较竞争力。
　　国内专家分析认为，目前国内餐饮企业的通病不是菜品是否同质化，而是老板的同质化问题。
　　正因为如此，国内餐饮企业谈不上核心竞争力，也突出不了比较竞争力，为此，大家的处境也就只有一种结局——做不强也做不大。
　　那么，餐饮企业老板同质具体表现在哪些方面呢？国内专家分析认为：
　　一、脑子同质化
　　思维模式决定出路，老板同质化的首要表现在于老板们的脑子同质化，即做不大的原因，在于大家的思维模式和决策习惯同质化，如肩上扛着企业大旗心里打着小算盘，为挣点小钱，小打小闹乐此不疲，希望以极小的投入来获得很大的回报，从没想过以大的投入来换取更大的回报。
　　小富则安，中富则昏，大富则堕成为走不出去的怪圈。僵化的思维模式和决策习惯最终会迫使他们放弃创新的做法，因为大家不习惯这样大手笔操作，于是天天打折，月月优惠、年年登山节。笔者曾在徐州伏羊节高层论坛上讲过：今年伏羊节讲羊肉营养，明年哪还接着讲羊肉烹饪技法有多少种，后年讲什么哪？
　　二、心态同质化
　　立竿见影、刀下见菜，是大多数老板的想法，当然这也没有错，因为解决目前的生存问题是第一位的。但是，生存问题属于战术问题，而发展问题属于战略问题，解决生存问题必须刀下见菜，但要搞定发展问题则需要细水长流最后水到渠成。这一点要向农民学习终庄稼。
　　三、资源同质化
　　曾有人说过这样一句话：在中国，资源第一位，机遇第二位，能力第三位，学历第四位，不少老板比别人做得成功，就在于他所拥有的社会资源为他创造了部分条件。很多老板个人业务能力不错，但为什么还是做不大呢？原因就在于他没有能促使他做大的社会资源，而且也没有有计划的去建立这些可用的社会资源，单打独斗当然也就孤掌难鸣。
　　说到社会资源，很多人都会想到领导支持这个词语，其实这并不全面，向领导、向职能部门传递企业的正面信息，获得政策范围内的支持，这只属于整合营销传播的一个方面。除了官方资源以外，能帮你快迅解决一定融资困难的亲友资源，能为你迅速带来人才的人力推介资源，能为你出谋划策充当参谋的智力资源、信息资源等等，这些资源也会对你的发展壮大起着重要的作用。
　　四、团队管理及员工素质同质化
　　一个好汉三个帮，如果没有一批能征善战的下属为你冲锋陷阵，老板再厉害，也难以成大事。毕竟一头狮子带领一群羊可以打败由一只羊带领的一群狮子，只不过是一个假想的故事。因为羊群只能带回一把草，而狮群不但能带回一把草还能带回一堆肉。
　　很多餐饮企业至今还在为招人用人的问题而头痛不已。
　　五、操作手法同质化
　　曾记得一个故事，说的是从前有个小伙子，祖辈都是菜农。小伙子每天挑粪去菜地浇菜，从小习惯了这年复一年的活。一天，艳阳直射头顶，他去菜地的路上在一棵大树下歇脚，坐在挑粪扁担上，扇着那顶破草帽，远眺村里大财主的那幢豪华楼房，心里突然有个梦想﹕有一天我要是像他那么有钱，我一定要打一副用金子做成的扁担挑粪。
　　“用金子做成的扁担挑粪”，这句话说得实在是有意思，虽然有了财富有了金子，但是挑粪的思维还是没有改变，因为他已经习惯了那种操作手法。我希望这个故事对餐饮企业的投资者和管理者有些启发。
　　怎么才可以避免同质化竞争呢？很简单，差异化；但做起来也不简单，主要有以下的考虑。
　　任正非写过一篇《北国之春》，这是他去日本的时候，发现日本虽然历经十几年经济不景气，可是老百姓一如往昔地敬业，过着很谦卑的生活，一切都有条不紊，宁静的街道给了他一种很震撼的感觉。于是他认为，只要这种沉默的生机还在，日本的企业迟早还会复兴。
　　但是，接下去人们就会问，到底是为什么？日本这个民族既然是一样的敬业、一样的努力，一样的追求完美，一样的具有百年的工业水准，并且它的汽车业、机械业、高精密行业都一样具有领导地位，它的服务业一样尽善尽美，不管你从哪一个角度来看，日本人还是一个非常有实力的民族，可是为什么会陷入漫长的衰退？
　　于是，迈克尔•波特跟两个日本人一起研究，写了一本颇具影响力的书：《波特看日本竞争力》。这本书举出他详尽观察的案例，回答了这个问题，他说：“20世纪90年代的经济发展强烈反映出最佳实务竞争（Best Practice Competition），会导致竞争趋同（Competition Convergence），也就是同行所有竞争对手彼此模仿，形成零和竞争，导致产品价格越来越低，完全没有利润可言。”
　　也就是说，基于日本人的特质，他们勤奋踏实，流血流汗，但绝大多数都在追求一个工作效率：工作做得完美，做事做得完美。但如果大家都一致性在工作效率上做得很完美的话，公司与公司之间的竞争，就会变成一种同质化的竞争，最终造成全行业的亏损。可见，策略方向选择同质化竞争，难免会被大环境拖下水。
　　然而也有一些公司没有衰退，是因为他们的竞争策略选择的是差异化竞争。比如一家公司很清楚自己有什么样的优势，要服务哪一个特定的客户群，然后用策略创意产生的差异化，或者创造和寻找需求所产生的差异化，来确立自己在整个价值链中间的独特的差异性地位，自然就可以避免同质化竞争，避免和大家一起衰退。
　　日本企业也有策略，但许多是作业模式、生意模式，他们也制定并且倡导了一个游戏规则，但是之所以失败，正是因为大家都在玩同一个游戏规则。同质化竞争导致失败，就是《波特看日本竞争力》要表达的一个重要观念。
　　作业效率的差异化只能赚一点点钱，服务的差异赚服务的钱，制造的差异赚制造的钱，技术的差异赚技术的钱，营销的差异赚营销的钱。可是战略和策略的差异化才是赚未来的钱。
　　价格差异：菲利普科特勒先生在《营销管理》一书中，对价格问题首先做了这样的阐述：“你不是通过价格出售产品，你是出售价格。”
　　专家认为价格策略上有八项主义：1、短期优惠和长期政策的组合；2、竞争需要和维系客户的区别；3、灵活和原则的对待；4、相对差价和连续政策的运用；5、比价关系和合理原则的辩证；6、明确职责和分级授权的明晰；7、价格组合和价格捆绑的概念；8、销售导向和利润导向的平衡。
　　定位差异：在营销战略方面，要获得业绩增长，首先要做的是找准市场定位。
　　什么是定位？按照菲利普•科特勒的解释，就是“企业把针对目标细分市场开发出的产品特性，通过沟通传达给消费者”。
　　如何才能找准定位？简单讲就是两句话：对内看资源，对外看市场。对内，要找出自己在“产品特性”方面的核心优势。对外，要分析区域市场内的“需求状况”和“竞争态势”，并且找出自己企业跟同行之间的“关键差异”。然后，还要将这种核心优势和关键差异准确地传达给消费者。
　　我们举个例子，我们到四星级以上的宾馆住宿，按照道理应该是很人性化的，但是很少人性化，西方人喝热水比较说，但是中国人喝热水比较多，这个热水要自己去煮，喝一次又要重新煮一次，这样要得胆结石的，这些宾馆从国外抄袭过来的服务设施配置，这么多中国人住星级宾馆，是不是要配置一个热水瓶，都没有想到。消费者的理解和研究是完全不到位的。对于餐饮企业，如传菜员菜传菜的时候如能戴口罩，那感觉很好，这样唾沫喷到菜上的概率很少，这样消费者看着就特别的舒服。
　　希望国内餐饮企业要尽快坚持差异化经营得服务理念，构建核心竞争力，摆脱思维同质化的竞争格局，走出“同质化”的泥淖，保持旺盛的竞争力，赢得今天，领先明天。

　  小肥羊、味千拉面、大娘水饺、真功夫、麦当劳、肯德基、必胜客、小天鹅、俏江南、全聚德，还有其他一系列耳熟能详的连锁餐馆，大江南北无处看不到这些企业的门店。在国人的传统思维中，自从改革开放之后，开餐馆是再平常不过的事情了，家门口就可以，弄堂内、马路边、商场内，到处都是可选的店址。而今，人们越来越习惯于下馆子，有些是为了尝试新鲜美味，有些是为了便捷以节省时间，有些是为了聚会交流，而有些纯粹是为了体验一下餐厅独特的氛围。一夜之间，大家忽然发现开餐馆也可以赚大钱，可以按照企业化的思路经营发展，餐馆老板也可以成长为企业家。自从肯德基和麦当劳进入中国之后，本土的餐饮从业者大开眼界，学到了行业的真谛——连锁经营。于是，小肥羊和味千拉面上市了，真功夫和俏江南融资了，全聚德走出北京走向全国了。而其他成千上万的餐饮创业者，也开始走出家门口，把餐厅开到一个又一个商业区，把事业拓展到一个又一个城市。面对连锁扩张的天赐良机，如何走出去、如何连锁、如何管控、如何上规模、如何增效益、如何实现公司上市的成功梦想？每一个有事业心的餐饮企业家，都不会不考虑这一问题。
　　餐饮企业跨区域连锁，至少需要考虑三步（14个）胜败攸关的问题：
　　第一步、餐厅定位是什么？
　　一家餐馆的发展往往从一个城市起步，首先在本地实现多家经营，本地的成功是跨区域扩张的必要基础条件，但绝不是充分条件。任何一个城市的餐饮消费都有其独特性，居民口味、消费水平、工作和生活方式、城市工商和住宅的规划布局，不同的城市之间都差异明显。同时，餐厅经营所需要的食材供应、气温湿度条件、厨师人才、等等，各个城市都有不同。走向连锁的餐饮企业，首先需要重新审视餐厅的定位，是否具有跨区域经营的普遍性，是否符合其他城市的居民口味、消费风格、消费水平、气候条件、交通方式，是否符合其他城市的商业物业环境？如果之前的成功具有明显本城市的独特性，走出去之后必败无疑。连锁的最基本条件就是统一化、标准化、无差异，市场需求相同、烹饪和服务标准相同、经营管理方法相同，这一切都体现在餐厅定位上。您的餐厅可以不同于其他的餐厅，可以定位于一个小众性的特殊消费群体，但是一旦跨区域连锁，各地的餐厅定位必须相同，地区性的差异必须是微乎其微的，否则就根本无法实现连锁。即使肯德基在中国提供的餐品，如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京鸡肉卷，不同于国外市场，但在中国这一广大的市场范围内，每家肯德基都一样。因此，如果不能重新审视，确定一个具有跨区域普遍性的战略定位，最好还是原地不动！
　　在这一步，您需要思考以下五个问题：
　　1、您的目标顾客是谁？需求是什么？
　　在餐饮服务业，目标顾客多种多样，高级行政和商务人士，办公室白领，工厂工人，旅途出差者，大中小学生，商业服务业人员，等等；他们的需求也各式各样，商务宴会，朋友聚会，工作快餐，零食小吃，新鲜体验，等等。您必须明确这一根本性的组合问题——满足什么顾客的什么需求？ 比如说，满足办公室白领的工作午餐需求，满足商务人士的业务洽谈和商务聚会的需求，满足在校学生的夜宵需求，等等。确定了这一问题的回答，还要进一步分析，当这些顾客有这种需求的时候，他们最想要的是什么？安静的就餐场所，便利的交通条件，快捷的用餐方式，还是口味独特的用餐体验？他们通常工作、居住和生活在什么地方？经常在什么日期的什么时候来消费？搭乘什么交通工具来用餐？用餐前后，他们经常去哪里，做什么事情？每次用餐的人数是多少？用餐的时间有多长？他们的收入水平如何？他们的单次消费量是多少，愿意支付的价格是多少？他们的消费频次如何？他们期望得到什么样的服务？等等、等等。如果这些回答具有跨区域的普遍性，也就是说每个城市都能够得到基本相同的答案，其差异不足以影响您对顾客和需求的定位，可以说您基本具备了跨区域连锁的市定位基础。
　　2、您提供的餐品和服务有什么特色？
　　和您具有同样或类似定位的餐馆或许不只是您一家。竞争无处不在，针对您所定位的目标顾客的目标需求，如果市场足够大，必将有许多家企业进入这个市场，这是一条铁律，有钱赚的行业必定会趋之若鹜。不要过分自信地认为，其他同行没有看到这个商业机会，他们只不过不想进入这个市场、或者不想现在进入这个市场、或许比您晚两年看到这个机会。如果事实上只有您一个人看上了这个市场机会，您可能需要反思自己的判断，或许这个市场并不大、不长久，否则的话，不可能只有您一个人聪明绝顶。
　　当竞争摆在您面前的时候，在早期竞争阶段，大家可以完全类同，由于竞争没有达到白热化，都有饭吃。一旦行业内出现跨区域连锁的企业，这意味着竞争开始升级了，针尖对麦芒的拼杀拉开了序幕。想一想，您和其他对手的区别是什么？更高品质的餐品？原产地隔夜直接进口的生鲜；独具特色的烹饪手艺？独家秘法烹饪工艺；更贴心周到的服务？停车与幼儿服务；餐饮与文化休闲的组合？独具特色的艺术表演；更出色的成本控制？意味着价格更低；还是其他？您不可能把目标顾客全部吸引到您的餐厅，您只能吸引更大部分的目标顾客更多次地光顾您的餐厅。所以，特色决定了您如何胜出比赛。
　　值得一提的是，或许您定位于非普通客户的非普通需求，如果只有您一家选择了这个定位，定位本身就是特色；如果有两家以上选择了这个定位，定位本身就不再是特色，您不同于另外一家、且短期内难以拷贝的地方，才是您的特色。
　　3、您如何赢得战略性的竞争胜利？
　　餐饮企业和其他行业一样，都需要构筑核心竞争力，这一核心竞争力的定义有三个不可或缺的因素：（1）在餐饮产业价值链中占据主导地位，食材、烹饪和服务；（2）具有可延展性，也即是说这一优势可以延伸辐射到餐饮的多个环节，而不是不具有辐射能力的小优点；（3）短期内难以复制，竞争对手难以短期内掌握并模仿，否则的话，这一优势过于短命而不具有价值。因此，要想赢得竞争，就必须在具有核心价值的领域创造竞争优势。
　　就餐饮企业来说，无论推出什么花样，其核心竞争力只能体现在五个方面：食材、烹饪、服务、价格、便利。除此之外的任何优势，都称不上核心竞争力。值得一提的是，服务的优势根本不在于服务的周到，这是人们的一个违背简单逻辑的误区，周到是永无止境的，无论您的服务多么周到，都不可能满足顾客对周到的全部期望。因此，服务的优势只能建立在特色上，一种与众不同的被服务的感觉或体验。食材的来源、餐厅的便利位置，从某种程度上说，也难以构筑长期的竞争优势，因为对手也有可能掌握食材的来源、也有可能选址在顾客便利之处。而价格的优势，主要取决于企业的全面成本控制能力，包括采购、仓储、物流配送、人员、租金、管理等等，这方面是看不到的后台功夫，一般对手也难以短期内模仿。因此，最具长远影响的核心竞争力，主要还是在烹饪、服务和价格领域。
　　不要把您过去短暂的优势看作未来持续的优势，任何有可能被竞争对手轻易拿去或模仿的优势，其实都不是优势，更不是您的核心竞争力。不具有核心竞争力的餐馆，走出去扩大规模之后仍然不具有核心竞争力，也就不可能实现普遍性、长久的竞争优势。想想吧，除此之外，您还有哪些！
　　4、您如何盈利、能否承担亏损？
　　基于理想的定位、特色和竞争力，您如何盈利？或许比较容易回答的问题是：业务收益来自于什么？经营成本来自于哪些？按照估算，收益减去成本等于多少？我们暂不问自己：如何持续降低成本？如何不断地提高收入？首先要问自己三个关键的、被美好愿望冲淡了的、总是被遗忘的基本问题：如何保证收入？如何控制成本？最稳定的收入和最高昂的成本分别是什么？
　　您或许想到了一打用于促销的措施，例如，网络营销、宣传单、软文评论引导、会员制、积分制、等等。这很好，但只不过是锦上添花 ，问题在于，如何首先保证能够正常地获得“锦”，也就是如何保证新开餐厅正常经营下去的收入来源，假如外部环境不如预期好、突然变差、竞争陡然激烈，您如何保证新开的餐厅不会关门大吉？这就要回答最差情况下的现金流入，看能不能保证正常运转。如果回答不那么肯定，还是先把这个问题研究透为好。
　　成本控制也是如此，当企业跨区域连锁之后，不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内，而且许多新发生的成本也应运而生，不仅仅是物流成本，跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没有打牢，许多意想不到的问题接踵而至，您将需要更多的会议、更多的差旅、更多的人员、更多的管理工具，出现等多的浪费和资金占用，而且这些成本您根本就无法准确预测。如果不把这些想周到，成本节节攀升，决不是骇人听闻。
　　企业在计算盈利的时候，习惯上把各种收入和成本全部计算进去，尤其是处在乐观扩张的时刻，对收入的口径计算往往不会有任何遗漏，把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内，这往往造成了一种假象。您需要知道的是，餐厅的主要收入来自哪些？这些主要收入当中，稳定的收入有多少？而对于成本的预测，则需要知道全部的成本有哪些？按照较高的估计，成本将达到多少？这不是过分保守的估计，而是基于安全考虑的预测，您可以计算一个正常的现金流，但是一定要计算出一个最差的现金流，最起码心里知道：如果出现最糟糕的结果，将会是怎样？
　　5、您的设想如何落地实施？
　　想好了一系列策略，回答了一系列问题之后，如果您能够说服自己，那就行动吧。这个时候，您要考虑一系列操作性的问题了：
　　（1）餐厅选址：餐厅的选址标准是什么？符合标准的商业物业有多少？分布在哪里？物业成本是多少？租期一般是多长？
　　（2）店面装修：店面装修的风格是什么？装修图纸、装饰材料、颜色、光线、通风有什么要求？有没有自己的、或者长期合作的装修队？
　　（3）食材供应：需要哪些种类的食材？品质要求有多高？有无原产地要求？有无仓储环境和运输时间的要求？能否保障稳定的供应？
　　（4）烹饪制作：烹饪制作工艺如何标准化？如何招募和培养新的厨师？烹饪设备如何采购或制作？特制调味品等材料如何批量生产？
　　（5）餐厅服务：餐厅服务标准是否已经具备？如何培训更多的领班和服务员？如何保证服务的质量？

        当你走进饭店，在品尝美味佳肴的同时，是否想到，在这一道道精美的陕菜里蕴含的厚重历史和丰富多彩的文化底蕴呢？那富有神秘色彩的宫廷文化、生动有趣的市井文化以及色罗万象的民俗文化等，无不渗透、浸渍在这些精美的菜点中；而蕴藏在菜点中的那些传说、典故和逸闻趣事，有赞颂、有鞭挞，细细品来，真让你不得不赞叹华夏儿女的聪明睿智，以及陕西菜点的独特魅力。
        仅以几道陕西传统菜点为例来说明吧。被誉为“长安第一点”的千层油酥饼，以色泽金黄、油而不腻、脆而不碎而深受人们的喜爱。但对它的来历，却很少有人知道，更不会想到它竟与1300年前的唐朝高僧玄奘紧密相关。相传，唐高宗李治特别信奉佛教，当他得知玄奘法师已翻译了千卷佛经后，特命宫中御厨专门用植物油和面精心制成“千层烙饼”赏赐玄奘，以表彰他一丝不苟的精神和百折不回的毅力。据说，玄奘圆寂后举行遗体安葬的那天，长安附近赶来送葬的一百多万人，也都带着寓意千卷佛经的各种食品前来祭奠。后来，京师的厨师们怀着对玄奘的崇敬，对“千层烙饼”作了反复改进，又经过几代人的传承完善，才有了现在的“千层油酥饼”。
    “千层油酥饼”赞美了一种品德，而“三皮丝”这道传统陕菜则是鞭挞奸臣王旭、李嵩、李全交的。“三皮丝”起始于唐朝，原称“剥豹皮”。相传，中唐时期，殿中御史王旭、监察御史李嵩、李全交三名酷吏，不仅贪赃枉法，作恶多端，而且伪造证据，随意捕杀无辜。京中人无不切齿痛恨此三人，并以吃人的豹子为名分别给三人起了绰号，王旭为黑豹，李嵩为赤黧豹，李全交为白额豹。当时长安西市酒店一吕姓巧厨，因感于“三豹”的残暴，特意用乌鸡皮(黑色)、海蜇皮(浅红色)、猪皮(白色)做成佐酒小菜，暗含剥“三豹”皮之意，以发泄人们的愤恨。不料后被小人告密，这位厨师惨遭“三豹”杀害。吕厨师虽被杀害，但他用生命换来的佳肴“剥豹皮”却传遍了京城，并且世代流传下来。
       陕西传统名菜中的枸杞炖银耳则蕴含着一个动人的故事。据传，汉政权建立后，张良眼看着韩信、萧何等和自己一样的开国大臣，被刘邦、吕后或谋杀或监禁，为免遭“狡兔死，走狗烹；敌国破，谋臣死”的命运，张良辞官到陕南秦岭腹地的留坝县隐居学道，常以当地所产的银耳(白木耳)清炖为食，寓意“清白”。到了唐朝，出生入死、跟随李世民攻打天下的房玄龄和杜如晦，听说这道菜的由来后，认为大丈夫不能只图“清白”的名声，只要死得有价值，抛头颅、洒热血未尝不可，于是在银耳中又加入了生津益气、色红如血的枸杞，成了“枸杞炖银耳羹“，此羹既红白相间、相映成趣，具有较高的营养滋补健身功能，又融进了英勇悲壮的丰富内涵，可谓是一道融美食、营养、文化为一体的经典菜肴。
    陕西另一道传统名菜“金钱酿发菜”，在餐桌上经常供不应求，为什么？也与它的来历有关。相传唐长安商人王元宝嗜食发菜，每餐都要有一盘发菜佐食。后来，王元宝成了国中豪富。都城商人以为王元宝发迹是因为吃了发菜的缘故，便纷纷仿效食用，并让厨师将菜做成金钱形状，寓意“发财致富”。此菜流传下来。现在，许多人尤其是生意人，在饭店宴席，第一道菜多是“金钱酿发菜”，以图讨吉利，祈愿发财。
       不只是名菜、名点，就是大众喜食的“岐山臊子面”，也蕴含深远的文化内涵，其历史可以追溯到周朝。相传岐山一带的一条大河里，生有一只蛟龙，每到夏季就要发威，闹得两岸生灵涂炭。一日，周文王带了上万兵将，与蛟龙鏖战三天三夜，终于斩杀了蛟龙。为了犒劳将士，周文王让厨工将杀死的蛟龙做成臊子，浇在大碗面条里。蛟龙虽大，但做成臊子也不够万人吃，于是，便规定只吃面不喝汤，剩下的汤再倒回臊子锅里，继续给别人浇面吃。于是，流传下来了吃“岐山臊子面”，只吃面不喝汤的习俗。
       在全国各地的菜谱中，常常可以看到“口蘑桃仁爆双脆”这道名菜，此菜多用爆炒法。唯独陕西与众不同，采用的是滚水清氽的方法，而且名字被叫作“口蘑桃仁氽双脆”。据传，“口蘑桃仁氽双脆”源于盛唐，原名叫“撺双丞”，是用来影射武则天的尚书左丞周兴、御史中丞来俊臣的，两人都是历史上有名的酷吏。周兴脑满肠肥像个母猪，来俊臣刑讯时呱呱乱叫像个母鸭，人们便把他们合称为“猪鸭”。唐长安西市张家楼饭店一刘姓厨师，特用猪肚头和鸭胗在滚水里一氽，发出呱呱声响，做成脆嫩鲜香的一道菜，取名“撺双丞”，暗示人们向朝廷投寄状子告发“二丞”(当时长安人把投寄状子叫撺状子)。人们品尝后，领会其意，纷纷撺状子告发这两个酷吏。后来，周兴果真被武则天放逐岭南，死于途中；来俊臣被武氏诸王和太平公主处死。“撺双丞”因而更加出名，并流传下来。
       同样是名菜名点，为什么陕西的菜点与众不同，蕴含有如此丰富的文化内涵呢？除了陕西悠久的历史、深厚的文化底蕴，还与陕西在中国烹饪、中华饮食文化史上的地位和作用分不开。纵观中国烹饪发展史，陕西不仅占有极其重要的地位，而且是中国烹饪、中华饮食文化的发祥地。中国最早涉及饮食烹饪理论的著作是周公的《周礼》，它是研究西周镐京饮食及其文化发展状况的重要资料；而由秦吕不韦及其门客共同编撰的《吕氏春秋·本味篇》，尤其是其中有关“五味调和”的理论，则为中国烹饪理论的发展奠定了基础；此后，像西汉刘歆所著的《西京杂记》、唐苏鹗所著的《杜阳杂编》等，更是把中国烹饪理论推进到一个新水平。
       陕西是周秦汉唐等13个王朝建都的地方。为了满足众多帝王将相、豪门贵族的需要，陕西本土不仅涌现和造就了一大批名厨、大师，而且也从全国各地汇集来了一批又一批名厨、名师，他们不仅带来了全国各地优秀的烹饪技法和独具特色的菜品，而且彼此兼容并蓄，研制、开发出大量的名菜、名点、宫廷盛宴，使陕菜博采众长，如沐甘露，名噪一时——陕西成了天下名菜、名点、名宴荟萃的地方，成了天下名厨最向往的地方，进而形成了陕菜独特的魅力和意蕴。
    “治大国若烹小鲜。”(《老子·六十章》)深入挖掘、搜集、研究珍贵的饮食文化遗产，继承和弘扬陕西博大精深的饮食文化，不仅能繁荣发展人类赖以生存的饮食业，提高人们的生活质量、审美情趣和文化水平，而且也会推动经济社会的全面发展。

    品牌文化的内涵特征主要有以下三个方面：
　　1、品牌附着特定的经济文化
　　从法律意义上讲，品牌是一种商标，强调其注册情况、所有权、使用权、转让权等权属情况;从市场意义上讲，品牌是一种牌子，它代表商品的价值，即这种商品的品质、性能、满足效用的程度，以及品牌本身所代表的市场定位、文化内涵、消费者对品牌的认识程度等;从心理方面讲，品牌是一种口碑、一种品位、一种格调，它的知名度和美誉度能够给人以好感，使人得到心理的满足;从情感方面讲，品牌又集中了消费者与产品有关的全部体验。奥格威曾对品牌的内涵作过深刻描述： “品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、价格、历史声誉、广告方式的无形总和。品牌同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验而有所界定。”
　　品牌是经济发展的产物，蕴含着丰富的经济文化。具有让社会公众和消费者认同的品牌可以为企业创造极高的附加值，为企业带来源源不断的物质财富。因为品牌不同，消费者的心理感受和个性体验也不同，品牌对他们的意义远远大于产品本身。消费者愿意支付更多的钱购买有品牌的产品和服务——商品因品牌而升值。
　　一块普通的手表只要十几元、上百元，而一块劳力士或雷达表的价格可以高达几万元、十几万元。这上百倍的价格差仅仅是产品造成的吗?不，是品牌造成的。在产品力时代，能有一块表就是荣耀。在品牌力时代，仅仅产品优秀还不够，价值千金万金的名表成了许多人的渴望与追求，劳力士和雷达表正是他们展示身份、地位、优越感、成功感和自我价值的绝佳道具。
　　因而，所有有远见卓识的品牌都在密切注视和深入研究消费者的心理变化与时尚潮流，让品牌融入更多的文化因子，以满足消费者的心理需求，从而带动物质消费。麦当劳说：“我们不是餐饮业，我们是娱乐业。”它卖给消费者的，既是优秀的快餐食品，也是清洁、卫生、快捷、标准化所构成的餐饮文化体验。菲利普·莫里斯公司所推出的，也不仅是某种成份和比例的烟草，更是“奔驰千里，野外一宿”的不羁的万宝路精神。这些企业都供借助于各种推广宣传手段赋予品牌以极高的文化内涵。正如法国的香水店所说的，“我们不卖香水，我们卖的是文化“，从而激起消费者的情感共鸣和消费欲望。
　　2、品牌中蕴含着民族精神
　　品牌总是植根于历史土壤，吸收着民族文化的养分，带着民族精神的基因。这也是形成品牌差异性的重要原因，因为不同国家有不同的文化传统和民族精神。
　　一部《马可·波罗游记》不仅介绍了中国商品繁多的富庶，“遍地是黄金”的财富，也介绍了中国的民族文化和风俗习惯。正是中国商品中蕴含的文化内涵，吸引了意大利、荷兰、英国、法国人远渡重洋，到东方淘金，并把中国的商品贩运到西方，中国的商品开始走向世界。
　　20世纪70年代，日本商品如潮水一般涌入欧美市场，巨大的冲击力和严重的贸易逆差引起美国企业的恐慌。通过对日本企业的详细考察，美国人发现，除了日本货的物美价廉，日本企业成功的秘诀在于其独特的文化：进取向上，要成为世界一流企业的精神;发奋图强，要占领世界市场的雄心;工艺技术精益求精，质量上达到100%的完美无缺;很高的美学鉴赏力。诺贝尔物理学奖获得者杨振宁博士曾说过：“日本企业的产品上有一种具有很高价值的精神结构，一种美学或鉴赏力。这种价值观，是日本产品获得成功、创造经济奇迹的奥秘。”
    耐克品牌卓越的技术、一流的运动员、超越自我的个性及生产跑鞋的历史象征着美国精神。劳斯莱斯是一个品牌，也代表着一种汽车文化。因为劳斯莱斯的员工不是以创造冷冰冰的机器的观点进行工作，而是以严格的标准、严谨的程序，以人类高尚的道德情操和艺术家的热情去雕琢每一个零部件，通过他们的双手，每道工序制作出来的东西都是有血有肉的艺术极品。所以劳斯莱斯品牌的含义已经远远超越了产品本身，它代表了一种民族文化、民族精神和民族责任心。
　　3、品牌中蕴含着企业经营理念
　　企业经营理念是企业在长期的生产经营过程中形成的，是企业全体员工信奉的经营哲学、企业精神、价值观念、行为准则和审美理念的综合反映。品牌文化是企业经营理念在品牌中的体现，其内涵包括了企业经营理念的方方面面。品牌文化的物质基础是产品，其精神力量是企业经营理念。
　　企业经营理念又是企业文化的核心要素，所有成功的企业都有清晰的经营理念和独具特色的企业文化。优秀的企业文化能够创造出更具人性和文化底蕴的产品，使品牌获得精神与物质的双重提升，从而更具活力和生命力。企业文化通过品牌将视野扩展到广阔的市场领域，以对内增强凝聚力，对外增强竞争力，并将文化效应转化为市场效应和经济效益。因而品牌竞争更多的体现为品牌文化的竞争。品牌竞争是企业竞争的高级形式，而文化竞争又是品牌竞争的高级形式。只有取得文化优势的企业和品牌，才能拥有更多的消费者，赢得这场竞争的最后胜利。正如斯科特·贝德伯里所说：“如果一个公司缺少灵魂与核心，如果不能理解品牌的概念，如果同周围的世界脱节，那么想通过营销方式产生任何反响，希望都很渺茫，就好比是把口红涂到猪嘴上。”
　　企业打造品牌的过程，也是一个文化渗透的过程，消费者接受了品牌，也就接受了文化。海尔集团在品牌经营的实践中形成自己独特的经营理念和文化体质。竞争方面，海尔有“斜坡球体论。”它认为企业如同一个在斜坡上向上运动的球，它受到来自市场和内部职工惰性的双重压力，如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是企业内部管理。以此理念为依据，海尔创造了“OEC管理法”，“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理，即全方位地对每人、每天、每事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高。”质量方面，海尔产生了“有缺陷的产品就等于废品”的认识。服务方面，海尔认为“服务始于销售的开始”，创立了海尔星级服务体系。这些管理措施都是创新之举，是海尔企业经营理念的核心组成部份，体现着海尔品牌文化的鲜明特征。

    为突围“顾客群以中老年为主”的局面，老字号企业开始在经典产品之外，尝试适合年轻群体的“新吃法”。在吴裕泰推出茶味冰淇淋、全聚德抢攻休闲小食品之后，天福号开始试水酱肉饭等快餐，并宣布成立快餐公司。据悉，老字号协会将筹划相关创意论坛，为老字号的“年轻化”发展提供思路。
    有着数百年历史的老字号企业，凭借代代相传的手艺，有着一批忠实的老顾客，为了尝到老字号那地道的口味，不少老年人从北城赶到南城老店。但是，老字号的金字招牌却有一个无法回避的问题——中老年人热捧、年轻人不喜欢。
    “公司利用传统的酱肉等招牌菜开发出酱肉饭、卤肉饭等套餐，并主要通过外卖形式出售，考虑到年轻人喜欢清淡，口味和菜品搭配也做了相应调整。”天福号总经理方飞跃在接受记者采访时表示，快餐外卖形式更适合年轻人快节奏的生活方式。
    方飞跃透露，不仅针对不同年龄段的顾客对产品进行了调整，不同地区销售的产品包装也有区别，比如南方人喜欢京味儿浓的包装，而北京人则喜欢更加现代化的外观。
    北京老字号协会相关负责人表示，明年将针对老字号在产品和包装创意等方面的需求组织专门论坛，为老字号走向“年轻化”提供发展思路。

    服务员的基本素质提升是餐饮管理的老大难问题。对于大多数餐饮企业来说，服务员的人力供给处于急剧的缺口状态，可选择的余地极小。不要说找不到高学历的，即使是初中文化程度的女生，能够足量招齐已属相当不易。文化水平低，形象一般，个体素质差异大，是当前服务员队伍的共同特点。在为餐饮企业提供系统咨询服务过程中，针对提高服务员的整体素质问题，我们推行了一套“服务员13项基本素质训练”，用10天左右时间，改善服务员的精神面貌，快速提升服务员的基本素质，收效显著。

　　第1项训练自信

　　方法：将受训服务员每12人分为一组，每组人员围站一圈，圈内设座椅一把。受训人员逐一站到座椅上，以最大声音喊诵企业制度或礼貌礼仪等内容，每人20分钟，至能够自如在人前讲述自己的信念和经历为止。

　　评析：从事服务员工作的员工，大多来自农村，家境贫寒，教育落后，见识低下，木讷口呆，克服心理障碍增强人前讲话能力是建立自信心的基础，在训练中以喊诵企业制度或礼貌礼仪，既可以锻炼人前讲话的胆量，又可以熟悉餐饮管理常识，一箭双雕，事半功倍。

　　注意：指导教师要善于发现受训人员的每一个优点给予肯定，善于制造轻松河蟹的气氛，平等友爱，防止出现逆反心理。

　　第2项训练倾听

　　方法：让受训人员回答：现在发给大家每人100万元，请根据自己的实际情况，制定一个投资计划，投资计划要合情合理，切实可行。指导教师针对每个人的投资计划，与受训人员共同讨论投资、财富、信念、道德、积累等问题。训练结束后请受训人员根据自己的理解撰写训练笔记，字数不得低于600，真情实感，自然流露。

　　评析：人之所以不愿意倾听，主要有两个原因：一是已经养成了不倾听的习惯；二是对别人的语言找不到兴奋点。100万元，对这些受训人员来说是一个天文数字，不要说看过，就是想都不曾想过。由这个不曾想过的问题引申到怎样能够得到这样一笔财富，能够极大激发他们的好奇心，使他们在不知不觉中，进入指导教师娓娓描述的美妙世界，“倾听”在这里变得自然而容易。尤其是撰写训练笔记后，每一个人都惊讶的发现：自己竟然听进了那样多的内容？

　　注意：指导教师不得嘲笑受训人员的投资计划，语言要通俗易懂，流畅自如。要善于讲一些言简意赅的故事。

　　第3项训练赞美

　　方法：将每组12人分成两队，相向站立。每人向对面站立者作“发现对方优点，给予适度赞美”。指导教师讲解赞美的内容、角度、方法，对受训人员做即席赞美，逐步上升至“用赞美方法处理顾客投诉”。

　　评析：赞美是杰出人士的好习惯。优秀服务员必须掌握赞美这个利器。可以不夸张的讲，善于运用赞美的服务员，在餐饮服务中会如鱼得水，应对自如，极少遇到顾客的刁难和不合作。但赞美又是非常难以养成的习惯，毕竟，多数人在生活中已经习惯了“挑剔”。

　　注意：赞美的关键在“适度”。太露则“肉麻”，太弱则达不到应有的效果。要让被赞美方感觉结论是自然得出的。
　　第4项训练激情

　　方法：仍然将每组12人分成两队，相向站立，每队设队长一名。两队分别以店训为内容，在队长的带领下，以最大声音喊读，尽可能保持节奏整齐，扰乱对方的组织及发挥，能完整率先喊读完毕者胜出。胜出者可就地休息3分钟，失败者须罚做一组8个俯卧撑或自选其它运动项目(如钻桌子等)。

　　评析：服务员职业之所以呈现高流动性，是因为这个行业本身充满了不确定性：头一天充满热情的工作到很晚，但第二天早晨上班，可能就会接到老板宣布歇业的通知。服务员从来都是把这个行业作为人生中的驿站，而不会将它看作安身立命之所。糟糕的是，一旦服务员形成了这种看法，餐饮企业的服务质量则变得岌岌可危，提高餐饮运营水平就变成了一句空话。所以，让服务员们在工作中保持高昂的激情至关重要。餐饮行业是高度以人为本的行当，缺少激情，纵使掌握较高的服务水平和技巧，其结果也要大打折扣。

　　注意：激活每个队员的好胜心，让他们动起来，喊起来，直到形成习惯。

　　第5项训练合作力

　　方法：两队服务员在队长带领下进行指定健美操练习，全队互帮互学，共同进步，杜绝掉队现象。能够熟练做完全操为合格。先达到目标为优胜者，后达到目标为失败者。奖惩办法与第4项训练方法同。

　　评析：缺少合作是服务员队伍的常见不良现象。服务员三个一群，五个一伙，各自为战，形不成一个统一的整体。合作力训练以团队目标为号令，齐心协力，同进同退，极大锻造了受训人员的团队精神，为做好服务工作奠定了良好基础。

　　注意：合作力训练易懂难精，且容易产生互相指责状况，指导教师要密切注意后进学员的思想情绪，不可操之过急，避免破罐子破摔直至离队的现象发生。

　　第6项训练可信性

　　方法：每组12人站成一列横队，指导教师请每位受训人员逐一站在队前,为大家讲述自己“最快乐的一件事”和“最痛苦的一件事”，引发大家讨论，使大家尽可能摆脱“官样语言”的伪装，采用自己最熟悉的家常话，感悟真实的人生哲理。指导教师应根据每位受训人员的实际状况，点评得失，介绍伟人生平，用伟人的人格力量，引导受训人员树立正确的人生观。

　　评析：生活在社会底层的人们太需要别人的关心了！有时，他们仅仅需要有一位善良的听者，能耐心的倾听他们并不曲折的人生故事，感受他们的快乐与悲伤。个别服务员表现得有些极端，比如：说不出话、敌视、不合作、狂暴等，究其原因，是他们的人生感受得不到应有的关注，所以，他们会编造出许多谎言来避免自己受伤害，人格的缺陷由此产生。解决的方法似乎很简单：把大家组织到一起听他(或她)来抒发心声，在倾诉中增大人格中的可信性。只有相信别人，自己才会可信。

　　注意：指导教师要掌握场面，防止受训人员情绪激动造成不良后果。

　　第7项训练幽默感

　　方法：每2—3人为一小组，排练表演喜剧小品，尽可能仿效到位，仔细揣摩小品名星的语言、神态、节奏。
　　评析：什么是幽默？每个人的答案各不相同。我认为，幽默就是拿自己开玩笑娱乐他人。每个人都是敏感的，每个人对来自于他人的冒犯无不是横眉冷对怒目相向。人和人之间的沟通无疑是人世间最难的一件事。服务员和上司、服务员和厨师、服务员和顾客以及服务员和服务员之间，大量的信息和问题需要沟通和解决。把责任归于自己，把赞美送给别人，这是一种多么好的美德，而这种美德，我们称之为幽默感。拥有更多的幽默感，会使自己更加自信，更加聪慧，在与顾客的交往中，就更多了一份融洽与合作。

　　注意：指导教师要启发引导受训人员放松心态，理解剧情，分清幽默与滑稽的界限，重在参与。

　　第8项训练克制力

　　方法：受训人员围站成一圈，每人分别独自进入圈内，以服务员或服务经理身份为顾客解答疑问，其它人以顾客身份刁难发问，态度凶悍，蛮不讲理。这项训练无须明确胜果，扮演服务员一方只要做到仔细倾听、亲切微笑、耐心解答、适时赞美即为合格。不得争辩。

　　评析：在对顾客进行的一项调查中，顾客们认为自己尊严受到侵犯的首要原因，竟然是服务员们的争辩！的确，顾客们有时需要的不是别的。仅仅是有个人能过来听他发发牢骚。没错，现在的顾客的确是越来越难“伺候”了，他们动辄投诉，以媒体曝光相威胁，似乎他们是最委屈的，而餐饮企业似乎成为作恶多端胡作非为的代名词了。作为业内同行，在无可奈何的同时，只好更加努力，倡导餐饮业者调整心态，信奉“顾客永远是对的”，克制自己，理解人性，为顾客们提供更优秀的服务。

　　注意：重点讲解应对客人的技巧和方法，调整心态，反复练习。

　　第9项训练洞察力

　　方法：将受训人员带到大型商场内，自由组合，让他们从顾客衣着、服饰、语言、行为、同伴等细节判断顾客的身份、价值取向和消费特点，提升受训人员的洞察力。

　　评析：做过服务员人大多“眼贼”，是因为服务员的服务工作是从“洞察”开始。“眼观六路，耳听八方”，“看人下菜碟”，说的都是服务员的基本功。服务员要知喜怒，看主从，分贵贱，识高下，定多寡，谈笑之间，一切了然于胸。有经验的服务员从顾客进门的第一眼中，就能判断出点取菜品的档次和品种，顺势推荐，恰到好处，顾客怎么能不击掌叫好？不过，“洞察力”往往和受训人员的人生经历有关，讲究的是“悟性”。

　　注意：反复练习分类归纳是提升洞察力的好方法

　　第10项训练表现力

　　方法：让受训人员每人背诵三段幽默短信、三首抒情诗歌，轮流在全体受训人员参与的晚会上朗诵，声情并貌，感染力强。

　　评析：从某种程度上说，服务员是在特定舞台上表演的演员。服务员为客人提供的服务，是通过仪态、声音、语言来体现的。同一件事情，由不同的服务员来处理，效果截然不同。

　　注意：在表演中，幽默短信的“闹”和抒情诗歌的“情”要真实可信，“情真意切”。
　　第11项训练记忆力

　　方法：为每一个受训人员起一个名字，在训练课堂上公布后，要求受训人员记忆其它人的名字，默写在纸上，按记忆多的为胜利者。可逐步添加每人的背景材料，如：身份、口味、消费特点、、同伴等资料。

　　评析：服务员必须要学会记住别人的名字。每个人内心中最宝贵的东西是什么？是他自己的名字！服务员养成牢记顾客名字的习惯，在服务顾客中，无疑占据了有利地位。我们每个人都有过被人叫错名字的经历。如果叫错我们名字的人，又恰好由我们来决定他的命运，那么，这个人的下场大约不会有什么好结果。由此，我们自己不可犯错，一个不小心的疏忽，可能会得罪一位重要的大客户，使企业的生意受影响，也可能会给上司或同事留下一个恶劣的印象，影响我们的晋升的加薪。

　　注意：记住别人的名字有两个技巧：第一是重视，第二是心口齐动，反复诵记。

　　第12项训练责任心

　　方法：每位受训人员通过自己观察，找出同事需要解决的10件事，不需告知，悄悄的为同事提供帮助。结束后写出训练笔记，逐项记录事情的原委、动机、过程及结果。

　　评析：在顾客的心目中，服务员不是来自于乡村的农家女孩，而是善解人意温良贤顺的万能天使。在从农家女孩成长为万能天使的过程中，责任心的培养至关重要。要在看似与己无关的一些事情上，通过服务员细腻轻柔的工作，为顾客们提供尽善尽美的服务。责任心的培养实质也是一个纠偏的过程：从爱怜自己到关注他人，完成人生的又一次进化。

　　注意：责任心的训练重点在于受训人员注意力的转变，从以往的爱怜自己，到上升到专业层面关注他人。指导教师要现场为大家示范寻找他人需求的方法。

　　第13项训练意志力

　　方法：在指定路线进行不断加载的10KM越野走。每位受训人员背负登山包1个，初始沙袋(或水袋)为10KG(服务生可从15KG开始)，每行进1KM加重1KG，直至终点。

　　评析：服务员承受的压力往往在瞬间爆发，没有良好的心理准备绝难适应。服务员仅仅拥有技巧和方法不足以完美履行自己的岗位职责，还需要具备良好的意志品质作依托。俗话说：“艺高人胆大，胆大艺更高”。这个“胆”，指的就是意志品质。服务工作做久了，最初的新鲜感消失贻尽，免不了会生出厌倦思想。尤其是服务员每天需要面对大量的责难和工作，日积月累，意志品质受到极大考验。能够成为一个优秀服务员并能在本岗位工作三年以上的人，其意志力非常人能比，从事任何职业都会是佼佼者。

　　注意：告诫受训人员一定要坚持，再坚持，不达目的，决不放弃！

　　为避免枯燥乏味，以上13项训练可穿插替换进行。同时，指导教师要避免空洞说教，要求受训人员做到的，指导教师要以身作则，尽可能在课内外起到示范作用。