我发现了一个很有趣的现象，消费者越多地使用数字技术，他们的嗅觉就会越好。当然，这里的嗅觉并非字面上的意思，虽然我也想象有人在发明电脑香水。我的意思是，因为数字技术使得人们比以往任何时候了解和分享更多信息成为可能，这样消费者辨别真伪的能力也越发敏感。

　　该为那些没有按承诺提供真实交易的品牌感到悲哀了。任何不明白这点的企业最好赶紧清醒过来，这正是星巴克几年前的做法，当时它承认自己偏离了最初的目的；星巴克的最初目的是为人们提供真正社区式的咖啡店体验。最新消息称，星巴克目前是全球第三大餐饮连锁企业；这便证明了星巴克的领导者们真正了解了什么才能挽回和重塑星巴克个性的真正本质，从新鲜烘烤过的咖啡豆所散发出的香气，到柜台后服务员令人愉快的气息。

　　最近，我同星巴克的首席营销官安妮·杨-斯克里文纳（Annie Young-Scrivner）进行了一次愉快的谈话；她于2009年9月加入星巴克，此前，杨-斯克里文纳任桂格燕麦公司（Quaker）首席营销官兼销售副总裁，桂格燕麦公司隶属于百事公司旗下。她加入星巴克之时，正是该公司重推自己主要品牌的时候，这并非巧合，且那一年星巴克正在为自己的40周年纪念做种种准备，包括重新制作星巴克的标志，以及推出一批新产品。在我们关于星巴克的谈话中，讨论主要集中于在当今市场上真实性的重要作用。以下是我们谈话的部分节选。

　　艾伦·亚当森（Allen Adamson，后简称AA）：现在比以往更显而易见，“品牌的所作所为决定其形象。”在定义品牌方面，企业的行为比其他任何东西都重要。在你的世界中，我们通常称做“由内而外”树立品牌的方法如何发挥作用？

　　安妮·杨-斯克里文纳（后简称AYS）：对于星巴克是什么这个核心问题，我们确实思考了很多。我们是咖啡，我们是创新。霍华德看到了改变美国和世界咖啡消费方式的绝妙机遇。我们是什么，这个印象大部分取决于消费者的体验。星巴克每周在全球55个国家为6,000万顾客提供服务，这意味着，我们每周拥有6,000万次机会让消费者获得完美的星巴克体验。

　　AA：这意味真实的星巴克品牌与同消费者建立联系的那个时刻有关。它并非单纯地涉及到如何烤咖啡豆，而是如何与自己的员工——合作伙伴——合作，从而确保完美地制作出浓缩咖啡并面带微笑地递给顾客。

　　AYS：我们真诚地相信，当我们带给顾客一次美好的体验时，我们就能给消费者的这一天带来积极影响；而顾客反过来能够将这种正面的动力传递下去，引发连锁反应，这就可能开启一项运动。因此，我们对于星巴克品牌的信心大部分来自于该品牌的人文精神。这源于我们与顾客建立的关系，以及我们经营的社区，当然还有我们的合作伙伴。

　　AA：这样看来，社交媒体是星巴克品牌成功的一个有机组成部分，也不无道理。

　　AYS：我们正在将连锁店内建立的情感联系扩大至店铺以外。现在，通过充分利用与我们品牌承诺相一致的社交媒体和数字媒体，星巴克在Facebook上已拥有超过2,200万美国粉丝，并在全球拥有超过3,000万粉丝；在Twitter上，我们拥有超过1,500万追随者，他们与星巴克进行日常互动，让星巴克成为他们生活的一部分；对此，我们深感荣幸。星巴克将继续重视沟通的真实性，以确保我们是在同消费者交谈，而不是向他们传话。

　　AA：你肯定从消费者那里获得了很多想法，自己在做什么或是如何用不同的方式做一件事。

　　AYS：不仅仅是从消费者身上，还有我们的合作伙伴。我们有一个网站，名为“我的星巴克想法”（My Starbucks Idea），至今，我们通过这个网站收到了15万条关于产品和服务的想法。我们会对这些想法进行评审，筛选出好的，并将它们与我们所发现的全球趋势相结合，从而决定推出何种新产品或服务。例如，当我们清楚了解到人们想要在下午的时候吃点什么后，于是就推出了星巴克Petites，这是一种美味的甜点，能够让顾客在中午获得一份好心情。我们还利用这个网站获取消费者对于新口味的想法。我们的椰子摩卡星冰乐就是来自“我的星巴克想法”，消费者想要这个受欢迎的产品重新回到全美各连锁店。

　　AA：对于任何品牌来说，成功的秘诀之一便是带给客户新鲜和不同的体验，但又令其保持熟悉和相关性。

　　AYS：这是创新和重新启用受欢迎的产品和服务之间的平衡。创新是星巴克传统的一部分；我们计划延续这一传统。星巴克会审视全球各个连锁店，找出其中的最佳实践，然后看看是否在其他地方也行得通。你不能呆在自己的安乐窝里，而必须利用自己的所有力量和机会去让品牌获得优势，从而在竞争中保持领先。作为对创新的平衡，我们会依据季节让消费者渴望的产品和服务回归。星巴克的假日食品和饮料便是很好的例子。

　　AA：对于星巴克来说，你还算是新人。那么进入星巴克以后，有没有什么令你感到惊奇的东西？

　　AYS：在加入星巴克之前，我已经是他们的超级粉丝了。令我感到惊讶的是，星巴克的合作伙伴对于公司和品牌的爱之深，每个人都是星巴克的超级粉丝！能够在令消费者如此投入的企业工作，我深感荣幸。消费者们觉得星巴克是个很私人的地方；感觉这是我自己的店，或者觉得店里的这把椅子就是我的。个性化是星巴克品牌的一个内在组成部分。它体现在一些小事上，如，“艾伦，你的咖啡好了。”我们运用全球最好的原料，以消费者期望的方式做出咖啡和拿铁。星巴克给人一种当地咖啡馆的体验。我们拥有人们想要购买的产品，我们的合作伙伴明白，在用真实方式让品牌体验成真中，自己的作用。星巴克成功的秘诀在于，培养这种真实性，给予消费者他们正在寻找的东西，并丰富自己经营的社区。

赛百味在美国的“发家”实在是一个歪打正着的故事。 1965年，17岁的弗雷德·德卢加为了挣得大学膏火，向朋友借了1000元钱，开始了赛百味（SUBWAY）三明治快餐店的生意。当预赛百味创业的初衷只是为了挣够膏火，他们的信条是：从小生意做起比根本什么都不做要强百倍，不要顾虑资金、环境和经验，首先从几美分挣起，然后才能考虑挣多少美元。赛百味恰是凭着这种信念和法则，才能从挣够膏火发展成为全球餐饮连锁集团。
    在赛百味成立后的9年后，发展速度开始下降。依照当时的发展速度，继承加快拓展公司的步伐将耗尽企业的资金，而且赛百味的餐厅位置分散，间隔遥远，总公司对它们的经营治理也是力不从心。新开张的餐厅越多，在治理上所面临的形势就越严重。对此，弗雷德·德卢加开始探讨和评估餐厅特许经营权的题目。在考察了麦当劳和肯德基后，弗雷德·德卢加发现，这两间闻名的快餐店在通过转让了特许经营权后在各地创建了很多快餐店，而且经营成果明显。这两家店成功的案例给了弗雷德·德卢加很大的触动，他开始思索赛百味的特许经营权转让题目。
    1975年，在转让了特许经营权以后，赛百味很快获得了新生。在特许经营权销售的头一年，赛百味很快突破了诞生地康涅狄格州而发展到其他地区，并很快发展到了32家餐厅的规模。其后，赛百味的发展速度是惊人的，1978年，赛百味的第100家连锁餐厅开业；1982年，这个数字又翻了一番，加入赛百味销售网络的连锁餐厅达到了200间；1991年，赛百味的业务取得了空前的成功，提前三年实现了创建5000家连锁餐厅的目标；1988年到1997年的十年间，赛百味公司成长为拥有10000家餐厅的国际餐饮连锁企业集团。
    在全世界近2万家的赛百味中，实在真恰是创始人自营的店只有一家，其它的都是通过连锁或者加盟才使得步队不停地发展壮大起来的。在赛百味公司，每年有65%的新餐厅是由正在经营连锁餐厅的特许经营者创办的。他们为公司的飞速发展提供着永不枯竭的能源。他们一旦把握了治理企业和如何成功地经营一家餐厅的经验，就会再投资创办另外的餐厅。成功地经营了一间赛百味连锁餐厅后，他们渴想再一次获得成功，并轮回往复，永不停息。
    甚至就在今天，那些每年占新增餐厅总数65%的经营赛百味餐厅的特许经营者，又在投资新的餐厅了。总公司则会为那些正在经营赛百味餐厅的特许经营者拓展业务提供便利，首付款给予一定的折扣，使他们有利可图，即开业的餐厅越多，投资越少，回报越大。
    在选择店址上，赛百味独占的“PAVE”方案是它通行全球的一大保障。“P”就是人口，必需要求四周具备一定数目的居民或是活动人口；“A”是轻易接近性，等于不是轻易达到，交通是否便利；“V”，可见性，是不是能够被路人一眼看到；“E”，顾客的有效消费能力。真正要开一家赛百味不是那么简朴的事，店址的选择估计会让良多投资者大伤脑筋，由于美国总部要求任何一家店必需是同时具备这四项尺度才会得以批准。其中，赛百味对于第二条即交通是否便利非常正视，在创业之初，赛百味就由于没有泊车位而否决了一家位于繁华贸易街区的分店开业方案。事实证实，人们非常赏识赛百味为顾客充分考虑的服务立场，人们喜缓洗砦筅赛百味用餐，适中的价格定位，营养丰硕、品种多样的食物系列，独特的食物配方及制作工艺，设计考究的自助餐台，典雅的餐厅装饰，全方位、热情殷勤的服务，吸引了大量的顾客来此用餐。
    其次，纯正的赛百味风格也是获胜的“杀手锏”。全球同一的口味，同一的桌椅，这些都是赛百味独立的特色。正由于如斯，人们只要一提起三明治，马上会联想到的就是赛百味。赛百味的成功秘诀很简朴：特色就是我的生命线。老板们不要自作智慧地在赛百味里卖起泡饭、面条，短暂地拉到了顾客，可却失去了最重要的支撑。
    赛百味发展到今天的规模，主要归功于不断完善的特许经营治理体系以及良好的企业文化。特许体系间的竞争，实际就是治理水平的竞争。目前赛百味已具有一个较为完善的经营治理体系：人力资源治理系统负责人才的选拔与培训；产品研发与质量控制系统致力于新产品的研制和对所有餐厅食物质量的监控；餐厅营销治理系统对各餐厅的经营治理和服务进行有限控制与治理；采购配送系统为各餐厅的正常运转提供不乱、可靠的食物原料及半成品的加工与运输……这些都意味着总部将给予加盟者以下支持与匡助：
    （1）协助加盟者选择、考察、评估店址；
    （2）提供同一的设计、装修与设备；
    （3）给予职员招募与治理的匡助；
    （4）对治理职员和普通员工不断进行职业培训；
    （5）给予营运辅导和协助；
    （6）提供广告宣传与促销的匡助；
    （7）按期推出新产品；
    （8）负责原物料的采购与配送。
    企业假如拥有一个叫得响的名称、较高的着名度和精彩的商标品牌，那么它就会给你带来滚滚财源。创立着名品牌战略是赛百味一直坚持的贸易法则。创始人弗雷德·德卢加不断完善着这些法则，同时也在不断的把赛百味餐厅开到世界各地。一旦确立了企业的产品、服务、甚至是个人的品牌形象，在顾客的意识中，品牌就会创造出威力巨大的期望值。正如品牌战略家斯科特·塔尔戈所言，“赢得你头脑的一个品牌会控制你的行为。占据你内心的一个品牌会掠夺你的金钱。”赛百味品牌已经深深地扎根于人们的意识之中，使得人们无论在世界的任何地方，都会尽可能地寻找赛百味餐厅。
    要想迅速创建一家成功的企业，顾客的要求应该放在第一位。“获守信息、邀请惠顾、留住顾客”是企业经营中对待顾客的重要法则。不仅要满意顾客的需求，而且服务尺度要超过他们的需求。赛百味增加客源的方法就是吸引更多的顾客，并能不断地发展壮大顾客群体。宣传型顾客群体是无与伦比的企业倾销员，每一家企业都需要发展他们。通过他们的热情宣传，将为企业赢得更多的顾客和创造更多的销售额， 这同时也意味着赢利。

　  美国农业部6月2日发布一张健康饮食指南图，名为“我的盘子”，用来替代过去用了20年的健康饮食指南图“我的金字塔”。

　　以往的金字塔，把谷物放在最底端，中间是水果和蔬菜，再往上是肉蛋奶和坚果类，最顶端是脂肪和糖，在旁边还有建议摄取的范围量。可是这并不能帮到普通大众，大家还是对怎么使用很困惑。一方面是大家对食物中的成分了解都是从食品标签上看，很难具体估算吃下去的各种食物营养成分的分布。而食物的成分又是复杂的，很多食物里并不是只有蛋白质，或者只有碳水化合物。如果忽略了水果蔬菜或是坚果里含有的碳水化合物，一味强调多吃粮食，那么无形之中增加了淀粉摄入，而过多的淀粉仍然会转化成脂肪。这些年来的调查显示，美国的人们不但没有因此而吃得更健康，反而越来越肥胖。许多营养学家指责金字塔误导了民众，让大家吃下太多的碳水化合物，变得更加肥胖。

　　“我的盘子”克服了上述缺点，更加直观，也更容易操作。只要看看盘子里食物的比例就能大致判断吃的是否符合膳食标准。盘子分成4块，左侧两块分别是水果和蔬菜，右侧两块分别是谷物和蛋白质。盘子右上角是一个蓝色小盘子，标注“乳制品”。图中显示，蔬菜和谷物两个色块最大。蔬菜那块稍微比谷物大一点点，显示膳食中增加蔬菜的量有益健康。谷物和蛋白质的大小相当，只是略比蛋白质大一点点。这让人想起了风靡美国的阿金森减肥法的理论。阿金森建议多吃蛋白质，少吃碳水化合物，很多人都把他的理论曲解了。按照这个盘子的显示，蛋白质应该包括来自肉类和植物类，包括各种畜禽类、海鲜类和坚果豆类。有些人担心，会不会因此吃肉就太多，而碳水化合物不足？其实是不必要的。各种食物里本身都会含有一些碳水化合物，虽然吃谷物的量有所减少，但每天摄入的总碳水化合物能够达到标准就好。

　　除了这个盘子，其网站下面还给了膳食小贴士：1.平衡膳食，享受食物，但是要少吃。2.避免吃过量食物。3.让盘子的一半是水果和蔬菜。4.谷物中的一半是全麦的。5.喝无脂或低脂牛奶。6.选择低盐食物。7.喝水而不要喝甜的饮料。

　　某些贴士值得中国借鉴，比如选择低盐食物，中国人日常生活中吃盐很多，如咸菜什么的，不知不觉吃盐就过量了。而牛奶，中国人本来就喝得少，哪种脂肪的牛奶倒不必理会，只要有喝就好。

　　与“我的金字塔”相比，“盘子”的优点是简单明了，不细分食物种类和具体的量，给民众较宽松的选择，只需考虑食物的比率，而不用担心吃多少量，让民众容易操作。特别是对素食者也照顾有加，不强调肉蛋类，只提蛋白质，素食者也可从植物性食物中获取所需营养。可能会有人认为，“我的盘子”看上去太粗略了。不过大多数人都不会拿着量杯吃饭，给的数量太具体，反而让民众无所适从。第一夫人米歇尔的话很有代表性：“家长们没有时间称量3盎司蛋白质，却会有时间看一眼孩子的盘子。”

　　“我的盘子”直观提醒人们什么是健康饮食。从“金字塔”变“盘子”，这也算是美国膳食指南史上的重大变革吧！

   “海底捞”今年5月比去年5月少卖700桌。

　　当小沈阳在春晚上演出小品后他红了，全国观众都认识了他，都记住了他那夸张的语调、逗人的表情。马上，全国各地涌现出一批小沈阳来，这些模仿者登台模仿小沈阳的一举一动，一颦一笑，就因为模仿的红人儿，模仿者也一样的火了。这就是名人效应，生拉硬套也要跟名人扯上关系的原因。跳出演艺圈，商圈也适用这条“真理”，甚至是有过之而无不及。

　　麻将游戏术语——最后一张是自己摸到，并且和牌，称为“海底捞”。“海底捞”火锅这两年火了，看看沈阳遍地的“捞”就知道了，海底捞火锅、海底捞欢乐火锅、海里捞欢乐火锅、海中捞火锅……一位食客不禁大喊：“糊涂啦，沈阳的‘捞’太多啦，五花八门，到底哪个是名门正宗？”

　　近日，记者围绕这些“捞”进行调查采访，打捞出来的是商标被侵权的无奈、维权者的艰难。

　　混乱的市场

　　“海底捞”引发的一场官司

　　2011年3月26日，沈阳市中级人民法院受理了一起商标侵权官司。四川海底捞餐饮股份有限公司起诉沈阳6家火锅店，理由是这六家火锅店店名侵权，店名均模仿“海底捞”，有的叫海底捞××火锅店，有的叫××海底捞火锅店。

　　虽然这些店的店名中除了“海底捞”以外还有其它字样，但都重点突出了“海底捞”三个字，而且在室内装潢、订餐卡、点餐单上都重点突出了“海底捞”字样。很明显，四川海底捞火锅在沈阳挺受欢迎，而且干的挺红火，所以才有这么多的跟帮者。

　　4月20号，沈阳市中级人民法院下达了调解书。此案在审理过程中，被起诉的六家“海底捞”中有四家当庭表示承认商标侵权，愿意接受调解。沈阳市中院随即下达了民事调解书，要求这四家“海底捞”停止侵犯四川海底捞商标权的行为，并要求限期停止使用有“海底捞”字样、标识的牌匾、订餐卡、点餐单以及室内装饰和餐具，并对四川海底捞进行经济赔偿。而另外两家“××海底捞”认为自己的商标是独立品牌，不认为自身有侵权行为，不肯接受调解。

　　“李鬼”受罚李逵遭殃

　　沈阳火锅店遍地“捞”字号，这“捞”是怎么火起来的？“都是模仿我们，抄袭我们，侵权我们。”四川海底捞餐饮股份有限公司东北区总经理杨斌如是说。

　　四川“海底捞”于2010年3月份进入沈阳市场，而其最早成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。进军沈阳后，在沈阳迅速走红，近2000平方米的火锅店在饭口时去竟然要捏着号码牌排队等叫号。

　　杨斌表示，“海底捞”只在沈阳市太原街、中街和铁西的沈辽路上开了三家直营店，但短短几个月时间内，海底捞火锅店在沈阳就“遍地开花”了，仅仅店名中有“海底捞”字样的就十几家。有的甚至干脆也直接叫海底捞火锅店，不加任何伪装和掩饰。这严重侵犯了“海底捞”的商标权，也严重扰乱了市场秩序，误导了消费者。“经常有消费者问我们，位于哪哪的火锅店是不是我们的分店，咋那么难吃呢？”杨斌说。

　　品牌被如此抄袭，海底捞火锅店老总张勇备感苦恼。张勇甚至在自己微博上发过求助帖：“沈阳有很多家不同的‘海底捞’，前两天有沈阳媒体报道警方抓获几个地沟油贩子，据交代其地沟油卖给海底捞火锅店。随即媒体报道说是知名‘海底捞’。我该不该为此在沈阳媒体发表个正式声明？那个不是我们家啊！天啦，会不会变成一场公关危机。谁能出一出主意啊？”

　　记者了解到沈阳火锅行业这些“捞”店，鱼龙混杂，其中不乏有使用地沟油的火锅店。今年3月17日，沈阳警方查获一个生产假火锅油的工厂，千余平方米的厂房内，成规模的流水线，却是一家无照的黑厂！生产的火锅油装进了知名品牌的包装。其生产的火锅油的原料为牛油，是在屠宰场每公斤花2块多钱买的牛腰子和牛下水加工出来的。该厂生产的火锅油流向市内各大农贸市场以及火锅店，一家位于五爱小南街的名为“海底捞欢乐火锅”的店就使用这种假冒火锅油。该店被媒体曝光，火锅店老板在报纸上公开向食客道歉。“关键是这位老板弄出这样的丑闻，却没有声明他这个‘海底捞’跟我们毫无关系。他使用假火锅油，还公开道歉，结果是严重影响了我们品牌的形象，当时就有很多老顾客致电我们公司，询问是怎么回事，是不是我们店出事了。”杨斌极其无奈地说。

　　艰难维权路

　　比去年同期一个月少卖700桌

　　品牌被侵权对“海底捞”企业造成的经济损失有多大？杨斌告诉记者，最直接的体现就是我们营业额的下滑，以今年5月份为例，一个月下滑了700桌，去年五月份我们一个月卖了7500桌，今年5月份卖了6800桌，下滑幅度很大。而假冒者扰乱市场，给我们品牌形象抹黑所造成的品牌损失无法估计。企业的商标不仅仅是一个标志，更是承载着企业的一切无形资产，而其所产生的商业价值是不可估量的。

　　从今年三月份开始，“海底捞”决定踏上维权之路，这并不是一条平坦的阳光大道，而是艰难的崎岖之路。

　　在进行打假维权之前，海底捞火锅店负责人找到了好利来蛋糕店的负责人进行求教。“好利来这个品牌在沈阳蛋糕行业中非常知名，消费者都认这个品牌，假冒的各种好利来蛋糕店也是遍地都是，他们是如何打假，如何维护自己品牌的呢？”杨斌说他们去请教这个问题，本来打算去学习，但从好利来得到的答案是根本不打假！

　　“打假的成本太高，维权之路太难。”杨斌说这就是好利来不打假的无奈。“海底捞”对此已经深有体会。

　　打假的成本实在太高了，“海底捞”首次起诉的六家带“海底捞”字样的火锅店，就花了30万元，公证费、法律诉讼费等各种费用，一家店需要5万元，六家就是30万元，杨斌说，官司虽然胜诉，但目前这六家店并没有全部如约摘掉侵权的牌子，只有三家摘牌，而另三家稳坐不动。“目前我们只好再向法院申请强制执行，实在太费劲了，耗费的是我们的人力、物力、财力。”杨斌说。

　　“海底捞”成驰名商标开始打“海里捞”

　　打完假冒“海底捞”，还有“海中捞”、“海里捞”等等遍地的××捞，四川海底捞火锅在重重围困中备感力不从心。

　　2011年5月30日，“海底捞”官网上登出一则消息：我公司“海底捞”商标于2011年5月27日经国家工商总局商标局认定为“驰名商标”。这无疑为“海底捞”打假注射了一针强心剂，因为在此之前它仅仅是四川省的著名商标，根据商标法的规定，“海中捞”、“海里捞”这些打擦边球的跟帮者还无权干涉。

　　成为全国驰名商标，“海底捞”打假范围马上扩大了，在沈阳市它们的最大心腹之患就是海里捞欢乐火锅店。该火锅店在沈阳市有连锁店13家之多。

　　“现在情况不同了，因为对驰名商标的保护横向使与驰名商标“近似”的标识范围扩大。凡系被认定为驰名商标的标识，一是禁止其他人抢先注册，二是禁止其他人使用与之相同或近似的标识。”杨斌向记者透露，他们已经在做对海里捞欢乐火锅店起诉的准备。已经悄然对13家海里捞火锅店进行商标侵权使用情况进行了公证，随后进行起诉。

　　杨斌说，起诉13家海里捞欢乐火锅店，加上“海中捞”等其他商标侵权的火锅店，这次共起诉20家店。

　　起诉一家火锅店的成本是5万元，20家成本就是100万元。杨斌说维权打假的成本是巨大的，回报却是非常低微的，第一批起诉的6家店，判决的经济赔偿非常少，一共不到10万元，但是，我们一定要把维权之路走到底。

　　四川海底捞火锅遇到的苦恼并不少见，甚至是这种出名商标被侵权的情况非常普遍。记者采访时了解到沈阳一家企业品牌尚未出名就未雨绸缪，把所有与自己品牌相近的名字全部进行了注册，甚至还到国外进行注册，以防万一。这位企业负责人极其无奈地说：“商标是一个企业的命脉，一个成功的商标就像一只小绵羊，无数的饿狼等着咬它一口，我们保护品牌需要加倍小心。”

　　“海里捞”的委屈

　　我们比“海底捞”更痛苦

　　沈阳市海里捞欢乐火锅在2008年10月成立第一家店，同年发展了第二家分店，随后发展可以用神速来形容，2009年一年就迅速发展了4家店，2010年更是发展了5家分店，不到三年时间，规模已经达到了13家。与“海底捞”占据全国市场不同的是，“海里捞”目前仅在沈阳发展。“‘海里捞欢乐火锅店’名字的由来，是否抄袭‘海底捞’？”6月3日，海里捞欢乐火锅店肖岩松经理接受本报记者采访时说：“‘海底捞’当初只是四川的著名商标，而我们是在沈阳注册的本土企业，谈不上侵权。”

　　肖经理告诉记者，“‘海底捞’是去年才进军沈阳市场的，而我们早在2008年10月就成立了第一家店。当时沈阳还没有‘海底捞’，我们也不知道四川‘海底捞’这个品牌，谈何抄袭？起这个名字完全是突发奇想，他们觉得他们经营得很成功，我们觉得我们干得也不错。我们跟他们完全不一样，无论是经营模式、店面风格还是菜品价格都不同，如果说我们有向他们学习的地方，那就是服务了，我们去‘海底捞’吃过，到他们店里感受了一下，学习他们的服务态度，但肯定没有刻意模仿过他们。”肖经理说。

　　听记者说“海底捞”维权很艰难。肖经理说，“我们比他们更痛苦，模仿我们‘海里捞’欢乐火锅的，沈阳有20多家，在‘海里捞’前面加上顺顺啊、和和啊，或者在后面加上一些别的字样，甚至也有和我们店名一模一样的，就叫海里捞欢乐火锅。人家消费者来到我店里，直接就问我，你们在和平区南五马路那又开一家分店啊？我还得解释说没有。我们觉得别人冒用我们店名挺痛苦，现在又有好多人以为我们是小三儿，是在冒用‘海底捞’，你说我们多窝火，我们比‘海底捞’更痛苦！”

　　沈阳“捞”太多了

　　“你自己的品牌做大了是否怕被抄袭，商标被侵权了怎么办？”记者问肖经理。肖经理说，“沈阳市火锅行业内‘捞’太多了，我们管不过来，即使侵权者使用跟我们一模一样的名字我们现在都无能为力，目前仅是在店内张贴告示，做出声明，表明我们的13家分店具体位置。再就是不断地跟客人解释。”

　　肖经理说，“这几年我们做大后，也有主动找我们加盟的，说实在的我们还不敢走这条路，就怕一条烂鱼坏了一锅汤，砸了自己品牌。其实火锅这个行业不怕大家做，如果做得好，大家都好，最怕的是谁做得不好，那受到影响的绝不是他自己一家，而是整个行业都跟着受牵连。比如媒体曝光某某火锅店使用地沟油，消费者肯定马上不敢吃火锅了，直觉上就会觉得火锅店都使用地沟油。所以冒牌者的最可怕之处就是搅乱整个市场。”

　　市场的声音

　　应以市场为主导来解决“傍名牌”

　　跟风效仿，在市场发展中并不意外，这是市场容量、品牌多样化的需求决定的。如果是从品类和市场容量出发，汲取成名品牌的精髓自创一家，这样的“傍名牌”是值得提倡的，但我们所看到的傍名牌行为，并非从经营之道去探究，而是李鬼般的照猫画虎。

　　从傍名牌的角度来看，傍上名牌似乎是站在了“巨人”的肩膀，规避了自己发展的风险，但只是在品牌上的简单抄袭，多年的市场经验已经告诉人们：必不长久。

　　北大纵横管理咨询公司高级合伙人闵昱认为，低端的“傍名牌”往往针对的是较低端的消费者，并伴随低价战略，并不会产生多大的效益。事实也在证明：任何一个成功的品牌都不是单纯靠“傍”别人发展起来的。随着中国市场越来越健全，消费者的品牌意识加强，这些不合规矩的“傍名牌”厂家将很难在市场中达到自己的心理预期，甚至将很难立足。

　　傍名牌所产生的危害不仅仅是针对被傍者，在一个健康的市场格局中，经久不衰的傍名牌实际是严重损害了消费者的合法权益以及严重扰乱了市场经济秩序，破坏了公平竞争的市场环境。

　　在市场经济发展到一定规模的时候，这种傍名牌行为发生在多个比我们市场更发达国家地区的发展历程中，也就是说，这也是我们发展中的必经阶段，但如何更快地完成这种低端的抄袭阶段，走出一条完全属于自我的品牌之路尤为急迫。单纯强调商业伦理恐怕不会让那些傍名牌者身上多出“道德的血液”，必须做到由市场为主导，让傍名牌者失去生存的市场才会让名牌更好地发展。

    大众化餐饮，一向以低廉、方便著称，大家对它的存在也由于太过熟悉，而熟视无睹。最近，由于兰州拉面的限价风波以及北京的一些中式快餐企业要集体涨价，而把它推到台前，引起人们的关注。那么，今天中国的大众化餐饮的发展，都有些什么特色，它又有什么发展瓶颈，如何经营才是它的出路？以下这组稿子，将让你对“大众化餐饮”有一个全面的了解。

    现象“餐馆消费”引领餐饮新时尚

    如今，随着城乡居民收入水平提高、生活节奏加快以及消费观念的改变，人们越来越多地告别厨房，走进各色餐馆，享受便捷、质优、价廉的饮食服务。

    据商务部信息，2006年，我国餐饮业零售额达到1万亿元，占同期社会消费品零售总额的13.5％。目前，大众化餐饮约占整个餐饮消费的70％。传统居家饮食正经受社会化就餐方式的空前挑战，居外餐饮、特色餐饮、假日餐饮、休闲餐饮成为生活时尚。以家庭消费为代表的大众化餐饮消费规模日趋扩大，呈现出巨大的发展潜力和市场空间。

    商务部副部长姜增伟表示，要力争用3至5年时间，在全国100个大中型城市基本建成大众化餐饮服务网络，同时配套实施早餐工程，基本解决城镇居民餐饮消费的便利、实惠、营养、卫生等需求；全国大众化餐饮占整个餐饮市场的比重达到80％，总体发展水平基本与居民餐饮消费需求相适应。

    特色要进入“情景特色”消费

    今天，人们走出家门外出就餐，不仅要解“腹中饥”，更追求口到、眼到、心到的多品位享受。眼下，各地络绎出现带有浓郁地方特色的餐饮美食，深刻反映了大众化餐饮的价值取向。

    中国烹饪协会秘书长冯恩援说，餐饮消费的发展包括温饱型、健康型、文化型等三个阶段，大众化餐饮不应仅在满足低收入消费者上落笔。家住济南燕山小区的王建几乎每天都到附近的一家快餐店吃早餐。6个蒸饺，一碗西红柿鸡蛋汤，一碟雪里红小咸菜，总共才花3.5元。王先生说：“吃饱吃好，又不浪费时间，方便得很！这是早餐，要是晚餐，我会找一家环境更为雅致的餐馆来消费。”

    位于济南济微路的醉爱江南原生态酒店，这里以浙苏湘三大江南菜为主营，一楼厅内饰有小桥流水、竹影婆娑，假山飞瀑下还有嘎嘎转动的水车，消费休闲两相宜。而这种情景消费正是眼下大众化餐饮的独门招牌之一。

    以上消费环境，显然与露天摊点有天壤之别。再看菜品，传统的油条、包子、馄饨、稀饭等一样不少，还增添了许多更可口的美味，卫生条件也令人满意。

    如今，在外旅游的人，最喜欢品尝的还是地方的特色名吃。如到南京，早餐少不了鸭血粉丝汤、灌汤小笼包；到“中国火锅之都”重庆，肯定要一观火锅城的壮观，体验一下什么是正宗的川味；到武汉，还有以热干面、豆皮、鸭脖子为代表的上千道“江城名菜”、“汉味小吃”等着你。

    总之，大众餐饮最好与当地特色相结合，体现地方文化特色。

    出路以连锁经营破解微利难题

    大众化餐饮发展的最大困难是利润微薄，来自商务部门及业内人士的观点认为，在政府的支持下发展连锁经营，走规模化发展的路子，可以有效解决当前大众化餐饮的微利难题。

    据一些餐饮业经营业户反映，单个店想做大做强很难。现在菜价、肉价等各种原材料都在涨价，租房价格也在涨，做大众化餐饮离不开政府的支持。商务部副部长姜增伟说，大众化餐饮利润微薄，所挣来的钱是“一个角一个角捏出来的”。他认为，大众化餐饮关系国计民生，惠及纳税人，因此，大众化餐饮尤其是早餐工程等微利性、保障性业态，在建设初期，政府在资金和政策上给予一定的支持和帮助十分必要。

    济南金德利快餐连锁店是由计划经济时期的粮店转变而来，如今在政策扶持下，已拥有138家便民早餐连锁店，遍及市区居民小区，成为济南人喜爱的快餐店。由于实现了规模化发展，统一标准和服务，利润得以增加。2006年，金德利集团实现销售收入2.2亿元。其中早餐经营销售收入8000多万元，日营业额超过23万元。除金德利以外，微山湖鱼馆、颜氏粥府、上好人家济南菜馆、九碗伴餐饮连锁公司、亮亮拉面馆等快餐连锁企业，均实现了连锁经营，使大众化餐饮这一微利行业也叫响了品牌。

    业内认为，大众化经营虽然贴着“廉价”的标签，但并不等于低水平经营，它在服务上同样要有高标准、高质量，而连锁经营恰好满足了这一双重需求。在武汉，服务水平较高的餐饮网点超过两万多个，平均约200人一个网点，特别是大众化快餐、小吃店、早点店网点遍布武汉三镇，适应了城市大众化餐饮消费需求。

    短评大众化餐饮是“天字号”民生工程

    民以食为天。以满足广大人民群众日益增长的就餐需求的大众化餐饮，是当之无愧的“天字号”工程，必须下大力气加以发展。

    “十五”以来，我国投资和消费、内需和外需比例关系并不协调，我国最终消费率持续走低，目前只有51％左右，消费对我国经济增长的拉动作用仍然偏弱。中央经济工作会议明确提出，要把“促消费”作为当前和今后一个时期经济工作的一个重要着力点，努力保持和扩大经济发展的良好势头。改善消费环境，营造良好氛围，大力培育消费热点，推动消费结构升级。而发展大众化餐饮，正是“促消费”的重要抓手。

    当前，随着我国居民消费水平的不断提高，餐饮消费大众化趋向愈加明显，消费品位和服务层次也不断提高。而我国城市居民消费约占全部消费的近70％，要牢牢把握当前城市居民由商品性消费向服务性消费升级的重要发展阶段，巩固和促进城市居民消费。要紧密围绕民生，以早餐工程为突破口，发展大众化餐饮，不断提高规模、质量和服务水平，更加体现便民、实惠、营养。

　从1965 年第一家赛百味三明治快餐店成立，赛百味已在92个国家拥有超过34000家加盟店，已成为世界上最大的三明治特许经营连锁店。　　　　

　　2011年3月7日，以销售三明治为主要业务的美国快餐连锁企业赛百味宣布，公司全球连锁店数量首次超过美国快餐业巨头麦当劳，成为按门市数量计的全球最大快餐企业，一时间成为全球媒体关注的焦点。

　　不是所有快餐都会肥胖

　　《男性健康》杂志曾发表了一篇不可思议减肥的故事，贾里德福格尔一年中成功减掉245磅成为20世纪最成功的减肥达人，这位年轻人按照自己设计的减肥计划，每天中午吃一个 6 英寸赛百味火鸡三明治，晚上吃一个 12 英寸赛百味新鲜蔬菜三明治，同时依靠大量的步行运动在不到一年的时间内就减掉了245 磅！

　　“7种赛百味三明治的脂肪含量低于6克”，这是在美国和加拿大随处可见的广告标语。如果说，赛百味早期的扩张依仗了连锁加盟这个适应市场的经营模式，后期的扩张，包括其能够超越麦当劳，则与其打造的在快餐行业里与众不同的品牌形象“定位健康”分不开。

　　事实上，赛百味的创始者们起初并没有想到将低脂健康作为最大的营销卖点，只是希望在制作的三明治里尽可能多放蔬菜，直到这个成功的减肥故事被赛百味的创始人弗雷德里克·德卢卡所知。

　　“我们的广告公司在做推广活动时发现这是一个很好的宣传故事，顾客也会感兴趣，于是就把他们包装成了一个卖点。”德卢卡回忆说。

　　一切就在不经意间发生了。赛百味抓住机会，将健康理念包装推出，以“不是所有快餐都会肥胖”为宣传口号，名噪一时。

　　直到现在，赛百味依旧延续着新鲜无油炸的特色，将新鲜出炉的面包、各种肉类、奶酪、蔬菜和配料，现场按照顾客的要求制作。他们的三明治、百味卷、沙拉及新鲜烤焙的甜饼，让都市一族大快朵颐，百吃不厌。这个奇迹般的减肥故事也使畅销已久的赛百味潜水艇三明治赢得了越来越多人的青睐。

　　特许经营+顾问团制度

　　如今赛百味已在92个国家拥有超过34000家加盟店。这个傲人的成就，恐怕是赛百味的创始人德卢卡当年没有想到的。

　　1965年，德卢卡还是一名刚考上大学的新生，年仅17岁，还在为如何才能赚取学费和零花钱发愁，他的一位朋友建议他开一家三明治店，并借给他1000美元作为创业基金。

　　拿着这1000美元，德卢卡真的在康涅狄格州的布里波特开起了一家三明治店。于是，当地的一些供货商也第一次看到了这样的情景：一个漂亮弱小的妇女和她瘦高的17岁儿子向他们介绍创办一间三明治餐厅的计划，目的就是挣取够上大学的学费。他们还介绍了自己的最终目标——准备用10年时间创办32家三明治餐厅。而这一年，雄踞快餐市场主导地位的麦当劳已经走过了10年的岁月。

　　在德卢卡的努力下，赛百味前几年的发展都很顺利。然而在成立后的第9年，公司的发展速度开始下降，在1974年的时候，赛百味只开了16家分店。如何能完成目标？德卢卡决定参考麦当劳，实行连锁加盟的扩张模式——和他人共同分享创业的机会。

　　结果证明这个决策是对的。一年之后，他们完成了开设32个加盟店的目标。其后，赛百味开始了闪电般的快速扩张。1978年，赛百味的第100家连锁餐厅开业；1982年，这个数字又翻了一番；1991年，赛百味提前三年实现了创建5000家连锁餐厅的目标。此后，同样也是凭借着连锁加盟的方式，赛百味开始涉足北美洲以外的市场，并在1995年进入中国市场。此时，赛百味在全球的连锁加盟店已超过15000家。

　　对此，弗雷德里克表现得非常谦逊：“我起的作用有限。依我看来，我的工作不过是使顾问团稳住阵脚，并增加公司的市场份额。”

　　事实上，成立顾问团正是赛百味成功的关键。1998年，《财富》曾经撰写长文，批评赛百味加盟系统存在的种种问题，特别是赛百味在同一个地区过度扩张，损害了加盟者的利益。  为此，加盟者也曾多次控告公司。

　　弗雷德里克在与加盟者的冲突中学到了教训。1999年，赛百味决定成立代表公司各个利益团体的顾问团，这个顾问团包含了5个部分：广告委员会、加盟者协会、采购合作社、发展代理人以及公司代表。顾问团每4个月召开一次会议，讨论公司的重大走向。弗雷德里克说：“顾问团制度有点像联邦政府制——很多人共事、共同做决定。虽然有的事情没做好，但做得漂亮的总是占多数。”  

　　在2004年，赛百味在便利商店、飞机场，甚至学校和医院等地新设了175个连锁店。长期以来，这些地点被视作“非传统地点”而被忽视，但赛百味的这一战略大获成功。弗雷德里克说：“我们给人们带来有关门面布局、公司的规模设置等方面不同的理念，我们的创新模式为其他人提供了一个新的选择。” 

　　在自己的著作《小资本创大业》中，弗雷德里克把创新列为成功的关键。他在一次演讲中曾表示，缺乏鼓励集体创新的机制，缺乏自发创新的意识，是中国特许经营权提供者的欠缺之处。 

　　看好中国市场

　　赛百味虽然在全球扩张迅速，在巨大的中国市场却显得过于低调。目前，它在中国只有199家店，不到麦当劳在中国门店总数的1/10。与其他国家的加盟店相比，中国店的业务量较小，再加上比欧美相对稍低的定价，营业份额更是占全球不到1%。

　　经过调研，赛百味在中国市场遇到三大挑战：一是认知度不够，听过赛百味并且了解它的人大概只占10％；听过而且去过的人占18％；听说过但没有去过的则达到40％。二是口味问题，虽然它的产品更健康，但口味比较清淡，而中国人更多的是比较倾向于传统的色香味俱全的食品。三是价格问题，相对麦当劳而言，赛百味的价格比较贵，一般一个三明治售价在23元左右，再加一杯饮料，简单的一顿饭要花去28元，甚至达40-50元。而麦当劳简单的一个套餐则相对便宜些。

　　德卢卡也承认，在中国，赛百味还远落后于肯德基、麦当劳等竞争者。“而事实上，赛百味也一直在积极适应中国消费者的口味差异。除了价格方面的优惠活动，为迎合中国人喜爱热食的习惯，总部还特意给店里配备了快速加热烤箱。”

　　“中国市场的增长潜力巨大，赛百味只能通过选料新鲜、可以订制、强调健康等优势，在竞争激烈的快餐市场异军突起，向麦当劳、肯德基等发起挑战。” 据了解，赛百味目前正在研究、尝试制作北京烤鸭及四川辣酱等本土化的三明治。

　　可以看出，迟来的赛百味正在中国市场暗自发力。“抢先进入中国市场的肯德基和麦当劳已经将美国快餐的理念输入，让中国的消费者了解了什么是美国快餐，而我们的战略是只要进入一个地区市场，就要成为这里最大的连锁品牌。”对于这个新兴市场，德卢卡信心十足。

　　对此，赛百味的目标是5年内将中国的门店数拓展到500家。

    30岁的徐丽娟正和她的团队迎接进进出出的客人，徐是星巴克上海金桥碧云店的门店经理。

　　碧云国际社区的客人来自世界各地，他们在欧洲、澳洲或地球的任何其他地方，也许都曾有过喝星巴克咖啡的体验。对于徐丽娟和她的伙伴们来说，挑战在于能做出和其他地区门店口味一致的咖啡吗？能为顾客提供品质相当的服务感觉吗？

　　某种意义上，顾客进入星巴克消费就是基于其“可期性”—星巴克的服务是可以期待的，你能知道你将品尝到什么样的产品、享受到什么服务。“可期性”的实现也是顾客“自我确认”的过程。

　　事实上，这种要求星巴克在20年多年前就做到了。星巴克成立于1971年，成立后专营极品咖啡豆；1987年，星巴克的前高管霍华德·舒尔茨融资380万美元收购了星巴克，与他旗下的“每日”咖啡合并；1990年，星巴克门店就超过了100家；1991年在美国上市，现在，星巴克已经在全球50多个国家开设了1.7万家星巴克的门店。按照星巴克的要求，无论在哪里，每一家门店都要和其他1.7万家门店一样，提供统一口味的咖啡，热情的微笑，并拥有共同的价值观。

　　要使上海碧云店，甚至任何一家地级市的星巴克门店与西雅图派克市场店的咖啡品质和服务保持一致，依靠的是强大的组织能力—建基于星巴克的价值观和管理制度，使产品品质、服务标准进入每个星巴克人的心里。

　　连锁零售和服务业的最大挑战，就是对不断扩张的门店进行有效管控和支持，保持品质和服务的一致性，中国大多数连锁商业失败案例的症结都在于此。星巴克是怎样做到的呢？

　　360度店长

　　我们访谈了星巴克在中国上海的三位店长，他们是：金桥碧云店的徐丽娟、浦东滨江大道店的徐伟育和长乐路红房子店的王成雪。他们都是星巴克在中国华东的合资企业统一星巴克的雇员。尽管雇主不同，但还是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差别是，统一星巴克的员工没有享受到星巴克直营店员工的“豆股份”，但总体待遇并不低于直营店。

　　星巴克一直强调其企业是基于关系的，因此我们以店长为核心，展开其360度的关系网络，以了解星巴克的价值观、文化、制度、产品品质、服务标准是如何从西雅图一路延伸到门店，最终通过吧员传递给顾客的。这个路径同样可以用在俄罗斯、南美或者西亚某一家门店。

　　店长的“关系网”

　　—伙伴。星巴克所有员工互称伙伴，门店的伙伴包括咖啡师(barista)、值班经理(shift supervisor)、店副理(assistant manager)，其中店长、值班经理和店副理又组成门店的管理组。管理组每周开会2次，对运营中的问题进行沟通。店长80%的工作时间负责和伙伴们沟通，以组织门店运营。

　　—区经理。区经理管理6～8家门店，每天的工作就是不断巡店和稽核，了解门店经营状况，对物料使用、财务进行稽核。店长20%的时间是和区经理沟通。对门店遇到的问题，区经理会和店长分析原因，制定行动计划，追踪改善的成果。比如，如果牛奶使用过多，则意味着门店可能产生浪费；如果使用量低于平均水平，则可能店员偷工减料。区经理必须对门店出现的诸如此类的问题提出改正意见。如果门店出现紧急事态，店长首先求助的对象也是区经理。区经理从资深店长提拔而来，是店长的导师。

　　—区域经理。星巴克一位区域经理管理10位左右区经理，管理门店多达80～100家，区域经理的上级主管就是中国区营运总监，区域经理大概一年时间能把所有门店巡视一遍。

　　—公司营运部门。财务、稽核、人力资源等部门都会巡店，主要对具体业务进行沟通和了解，营运部门也会召集店长会议。

　　—开放论坛。星巴克总部的高管来中国，或者星巴克中国的高管到内地城市，巡店之外的工作之一就是组织开放论坛(open forum)，类似于中国企业的“座谈会”。开放论坛可以是邀请制，也可以由员工申请，店长往往是被邀请的重点。

　　—帮助热线。热线是店长和公司支持系统沟通的重要途径。店长反映管理问题，不一定通过区经理逐层向上汇报。比如，最近有顾客向王成雪抱怨说星巴克出售的水果块过硬，口感很差，星巴克上海当天就对该产品作出了下架处理。

　　在管理链条之外，店长们还必须和外部产生联系：

　　—顾客。徐丽娟每个月要完成至少3个白班、3个晚班的吧台工作，因此有足够的时间去倾听顾客的声音。店长也会经常和熟客聊天，倾听他们的意见。

　　—外包供应商。包括物流、设备维修等业务，星巴克选择了服务外包，蛋糕甜品的供应也使用本地供应商，门店和供应商之间互动密切，但结算则由支持部门负责。

　　仆人式沟通和互动 沟通文化是星巴克门店的润滑剂。

　　在星巴克的管理链条上，店长处于整个零售系统管理链条的中间。并且，由于区经理和区域经理并没有独立的管理团队，也没有经理助理，中间环节被大大压缩了，避免了官僚主义。同时，除了新开辟市场的店长外，绝大部分店长都从店副理提升，区经理从资深店长提升，区域经理又从优秀的区经理提升，管理阶层之间有共同经历，能够积极地沟通。

　　另一方面，星巴克提倡仆人式的领导，要求管理者对伙伴态度和蔼可亲，能够支持和体验他们的工作，和伙伴保持畅通的沟通。如果管理者不是实践“仆人式领导”而是“命令式领导”，其他的伙伴可以向区经理或者区域经理反馈。

　　星巴克上海曾经有一位非常强势的店长，因为店面位置好，业绩突出，忽视了和员工的沟通，更强调通过命令方式管理门店，其结果是被伙伴投诉给上级经理。幸运的是，这位店长仍然获得了改正机会，正在努力学习沟通和管理技巧。

　　除了管理者，星巴克亦不断提升员工的沟通能力。星巴克对新进员工的培训，除了公司文化之外，提倡的是人际关系训练，这被称为星巴克的“星星技巧(star skill)”，主要强调三种思维方式：1.维持并增进伙伴的自尊心；2.要会聆听、赞赏并表示了解；3.要会寻求别人的协助。

　　星巴克为员工提供一种感谢卡，在收到帮助和支持时，员工可以通过发送小纸片来表达。在星巴克中国的办公室，我们看到很多员工把这些卡片贴在办公桌上，既是一种鼓励，也是一种骄傲。看似小巧的沟通工具，为羞于表达的中国员工提供了沟通的媒介。

　　让价值观到达门店

　　1988年，舒尔茨的父亲去世。舒尔茨在他的第一本著作《将心注入》中说，父亲一生勤奋却一无所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒尔茨一直希望当自己能够决定局势时，创建一家让员工感到尊重和信任的企业。

　　当然，更重要的是舒尔茨认为，只有当企业有良好价值观，秉持“员工第一、顾客第二、股东第三”的信念，才能通过员工的服务为顾客创造一流的消费体验，最终为股东赚钱。幸运的是，他的想法得到了董事会的支持。

　　在此动机之下，星巴克确定了自己的价值观，被归纳为“使命宣言”。

　　星巴克咖啡的口味掌握在员工的手里，“绿色美人鱼”LOGO绽放的微笑要写在员工的脸上，就连公司赚的每一分钱，也必须经过员工的手，才能从门店进入老板的口袋—对于连锁服务业来说，当门店迅速扩张时，服务标准和激情必须有新的驱动力来完成，这并非简单的奖惩措施所能做到。

　　尽管星巴克产品品质可以标准化，但世界上最温情的那些东西恰恰是不能量化的。比如，应该给新来的顾客一个怎样的笑脸？是机械地喊出“欢迎光临”，还是像奥运礼仪小姐一样咬着筷子练微笑？抑或从心中微笑？

　　把价值观贯彻到企业行动中，尤其是向遍及全球的1.7万家门店传输价值观，这大概是人类商业史上最艰难的挑战之一。没有比改变人更难的事情了。

　　员工第一 价值观很容易被企业写在墙上，却很难体现在领导者的行动上，更难进入每个员工的心里。

　　“员工第一”是星巴克的首要价值观。星巴克大中华区人力资源副总裁余华举了一个例子：2010年年底，星巴克中国的支持部门高管以下的员工一直没有下发绩效奖金。当时公司已经做出预算准备发放，但同时发现，这一年物价飞涨，服务业的薪资水平随之飙升，星巴克的门店薪水已经缺乏竞争力，于是公司决定把这笔预算优先用于给一线员工加薪。

　　星巴克最有名的员工福利还包括：1992年，星巴克为包括兼职员工在内的所有员工购买了健康保险，这在美国是首次。美国前总统克林顿也因此邀请舒尔茨到白宫讨论此事；1991年，星巴克为所有员工提供“豆股票”，每位员工可获得相当于其年薪14%的星巴克股票，分享公司成功的果实；2006年，星巴克中国获得中国国家外汇管理部门的许可，开始为本土直营店的员工发放“豆股票”。

　　一位台湾学者在调研时发现，在星巴克内部，如果一位伙伴打翻了牛奶，不但其他伙伴要帮忙清理，还要安慰他说没关系，自己也出过这种状况，以此来体现公司对员工的尊重。而国内许多餐饮业的员工遇到此类情况，恐怕会担心要被扣掉工资了。

　　“我们的伙伴，很多家庭条件都不错，他们很多人是因为喜欢咖啡，或者喜欢这里的工作环境而工作。对他们来说，星巴克的工作是因为尊重和信任，是一份有尊严的工作，而不仅仅是赚钱。”徐丽娟解释说，因为房租和生活成本飙升，星巴克在上海的门店员工更多的是经济条件不错的本地人。

　　热情服务是星巴克的价值观之一，有些门店营业到深夜12点，而星巴克年轻的店员们却精神饱满。实际上，星巴克规定，高峰时段2小时后前台必须到办公室休息，或者做一些整理工作。这能保证顾客看到的总是热情而精力充沛的星巴克员工。

　　“我们的伙伴年纪都不大，你不可能让他每时每刻都对客人微笑。”徐丽娟说。她的办法是，如果员工真的不开心，比如遇到失恋之类的事情，值班经理应该临时调整岗位，让他换岗去做桌面清理之类的工作，避免和顾客直接接触。

　　传承和培训 星巴克对于门店员工的要求是：有非常向上的精神面貌，充满激情，积极、阳光、微笑、善于沟通。2011年进行的店长基础培训包括：星巴克文化、建立高效团队、业务分析与发展、为成功而辅导。其中，星巴克文化包括分享与讨论店长如何在门店强化星巴克文化等。作为店长，如何把价值观传递给新员工？徐丽娟的回答简单得让人吃惊，“我做咖啡师的时候店长怎么对我，我就怎么对待别人”。

　　“为成功而辅导”则偏重于辅导绩效和沟通技巧，店长花大量时间辅导和培养员工如何与客人沟通，如何在客人进店20秒内有眼神的交流，如何通过小卡片向同事表达谢意等等。另外，每一位新员工会有资深员工作为师傅，培养他在3个月成为一名合格咖啡师。

　　对于我们提出的大多数问题，店长徐伟育总是能用星巴克的价值观和能力工具来分析并解答。服务标准只能用于已知事项，价值观却能使员工对未知问题能做出正确判断。

　　星巴克的员工收入一般只设定在区域同行业收入的中位值，也就是中等水平。但是，企业文化成为员工评价工作收益的一部分，得到的尊重和信任，和谐的工作环境，透明的提升空间成为星巴克吸引和保留员工的重要筹码。

　　当我们问及店长，如果竞争对手给高出一倍的薪水，会否考虑跳槽时，徐伟育坦言当然会考虑，但他担心无法适应竞争对手的企业文化，而在星巴克，敞开的晋升通道或许更有价值。对于星巴克的竞争对手来说，即便挖走了店长，如果企业无法确保相应的价值观体系和管理工具，再优秀的店长同样会陷入混乱和琐碎的泥淖。

  赛百味在美国的“发家”实在是一个歪打正着的故事。 1965年，17岁的弗雷德·德卢加为了挣得大学膏火，向朋友借了1000元钱，开始了赛百味（SUBWAY）三明治快餐店的生意。当预赛百味创业的初衷只是为了挣够膏火，他们的信条是：从小生意做起比根本什么都不做要强百倍，不要顾虑资金、环境和经验，首先从几美分挣起，然后才能考虑挣多少美元。赛百味恰是凭着这种信念和法则，才能从挣够膏火发展成为全球餐饮连锁集团。
    在赛百味成立后的9年后，发展速度开始下降。依照当时的发展速度，继承加快拓展公司的步伐将耗尽企业的资金，而且赛百味的餐厅位置分散，间隔遥远，总公司对它们的经营治理也是力不从心。新开张的餐厅越多，在治理上所面临的形势就越严重。对此，弗雷德·德卢加开始探讨和评估餐厅特许经营权的题目。在考察了麦当劳和肯德基后，弗雷德·德卢加发现，这两间闻名的快餐店在通过转让了特许经营权后在各地创建了很多快餐店，而且经营成果明显。这两家店成功的案例给了弗雷德·德卢加很大的触动，他开始思索赛百味的特许经营权转让题目。
    1975年，在转让了特许经营权以后，赛百味很快获得了新生。在特许经营权销售的头一年，赛百味很快突破了诞生地康涅狄格州而发展到其他地区，并很快发展到了32家餐厅的规模。其后，赛百味的发展速度是惊人的，1978年，赛百味的第100家连锁餐厅开业；1982年，这个数字又翻了一番，加入赛百味销售网络的连锁餐厅达到了200间；1991年，赛百味的业务取得了空前的成功，提前三年实现了创建5000家连锁餐厅的目标；1988年到1997年的十年间，赛百味公司成长为拥有10000家餐厅的国际餐饮连锁企业集团。
    在全世界近2万家的赛百味中，实在真恰是创始人自营的店只有一家，其它的都是通过连锁或者加盟才使得步队不停地发展壮大起来的。在赛百味公司，每年有65%的新餐厅是由正在经营连锁餐厅的特许经营者创办的。他们为公司的飞速发展提供着永不枯竭的能源。他们一旦把握了治理企业和如何成功地经营一家餐厅的经验，就会再投资创办另外的餐厅。成功地经营了一间赛百味连锁餐厅后，他们渴想再一次获得成功，并轮回往复，永不停息。
    甚至就在今天，那些每年占新增餐厅总数65%的经营赛百味餐厅的特许经营者，又在投资新的餐厅了。总公司则会为那些正在经营赛百味餐厅的特许经营者拓展业务提供便利，首付款给予一定的折扣，使他们有利可图，即开业的餐厅越多，投资越少，回报越大。
    在选择店址上，赛百味独占的“PAVE”方案是它通行全球的一大保障。“P”就是人口，必需要求四周具备一定数目的居民或是活动人口；“A”是轻易接近性，等于不是轻易达到，交通是否便利；“V”，可见性，是不是能够被路人一眼看到；“E”，顾客的有效消费能力。真正要开一家赛百味不是那么简朴的事，店址的选择估计会让良多投资者大伤脑筋，由于美国总部要求任何一家店必需是同时具备这四项尺度才会得以批准。其中，赛百味对于第二条即交通是否便利非常正视，在创业之初，赛百味就由于没有泊车位而否决了一家位于繁华贸易街区的分店开业方案。事实证实，人们非常赏识赛百味为顾客充分考虑的服务立场，人们喜缓洗砦筅赛百味用餐，适中的价格定位，营养丰硕、品种多样的食物系列，独特的食物配方及制作工艺，设计考究的自助餐台，典雅的餐厅装饰，全方位、热情殷勤的服务，吸引了大量的顾客来此用餐。
    其次，纯正的赛百味风格也是获胜的“杀手锏”。全球同一的口味，同一的桌椅，这些都是赛百味独立的特色。正由于如斯，人们只要一提起三明治，马上会联想到的就是赛百味。赛百味的成功秘诀很简朴：特色就是我的生命线。老板们不要自作智慧地在赛百味里卖起泡饭、面条，短暂地拉到了顾客，可却失去了最重要的支撑。
    赛百味发展到今天的规模，主要归功于不断完善的特许经营治理体系以及良好的企业文化。特许体系间的竞争，实际就是治理水平的竞争。目前赛百味已具有一个较为完善的经营治理体系：人力资源治理系统负责人才的选拔与培训；产品研发与质量控制系统致力于新产品的研制和对所有餐厅食物质量的监控；餐厅营销治理系统对各餐厅的经营治理和服务进行有限控制与治理；采购配送系统为各餐厅的正常运转提供不乱、可靠的食物原料及半成品的加工与运输……这些都意味着总部将给予加盟者以下支持与匡助：
    （1）协助加盟者选择、考察、评估店址；
    （2）提供同一的设计、装修与设备；
    （3）给予职员招募与治理的匡助；
    （4）对治理职员和普通员工不断进行职业培训；
    （5）给予营运辅导和协助；
    （6）提供广告宣传与促销的匡助；
    （7）按期推出新产品；
    （8）负责原物料的采购与配送。
    企业假如拥有一个叫得响的名称、较高的着名度和精彩的商标品牌，那么它就会给你带来滚滚财源。创立着名品牌战略是赛百味一直坚持的贸易法则。创始人弗雷德·德卢加不断完善着这些法则，同时也在不断的把赛百味餐厅开到世界各地。一旦确立了企业的产品、服务、甚至是个人的品牌形象，在顾客的意识中，品牌就会创造出威力巨大的期望值。正如品牌战略家斯科特·塔尔戈所言，“赢得你头脑的一个品牌会控制你的行为。占据你内心的一个品牌会掠夺你的金钱。”赛百味品牌已经深深地扎根于人们的意识之中，使得人们无论在世界的任何地方，都会尽可能地寻找赛百味餐厅。
    要想迅速创建一家成功的企业，顾客的要求应该放在第一位。“获守信息、邀请惠顾、留住顾客”是企业经营中对待顾客的重要法则。不仅要满意顾客的需求，而且服务尺度要超过他们的需求。赛百味增加客源的方法就是吸引更多的顾客，并能不断地发展壮大顾客群体。宣传型顾客群体是无与伦比的企业倾销员，每一家企业都需要发展他们。通过他们的热情宣传，将为企业赢得更多的顾客和创造更多的销售额， 这同时也意味着赢利。