凭借吉姆·斯金纳严谨、实用的领导风格，麦当劳餐饮帝国正在上演一场史无前例的超越。

　　伊利诺伊州奥克布鲁克市，麦当劳CEO吉姆 斯金纳正在视察当地一家连锁店的厨房。他事无巨细，要求严苛，或许他的同行们只有对待财务报告时才会如此。他一边检查食物准备区，一边向我详细解释“如何检查脆薯饼”这款麦当劳几年前就已经推出的产品；并且告诫我不要碰任何东西。“除非你想在这里工作，”他补充道。毕竟，在当前的经济形势下，麦当劳是为数不多仍在招聘的公司之一。

　　但是，如果你认为斯金纳是一名微观管理者，那你就错了——他只是特别重视麦当劳在全球的33,000家连锁店的效率和表现，以及大量复杂的配套基础设施。正是在麦当劳的鼎盛时期，他形成了这种管理风格。现年66岁的斯金纳2004年成为麦当劳CEO。此后，麦当劳每年都以5%的速度增长，去年公司收入超过240亿美元。而在其七年任期内，受到密切关注的行业标准，即同店销售额，每年都在增长。与此同时，公司股票累计收益率超过250%（即便八月初股市暴跌后依然涨势强劲），而同一阶段标准普尔500（S&P 500）股票的平均收益率仅为16%。（点击阅读本刊2005年文章，了解麦当劳如何选定合适的CEO继任者。）

　　如果你最近没有光顾麦当劳，你肯定会认为，公司只是占了美国和其他地区经济不景气的便宜，因为在这种情况下，节衣缩食的消费者们纷纷放弃了正式的餐厅，转而到快餐店就餐。但为了维持麦当劳目前所取得的成绩，以及平安渡过当前的经济动荡，斯金纳一方面要留住巨无霸和炸薯条的铁杆粉丝，同时又必须想方设法吸引更多食客。所以，现在除了汉堡和奶昔，消费者还可以到麦当劳挑选一款快餐卷或水果冰沙，或者来一杯正宗的拿铁咖啡【这令星巴克（Starbucks）怒火中烧】，而这些都能增加每家连锁店的销售额。去年，每家连锁店的平均销售额从2004年的160万美元增长到240万美元。

　　下面，我们来细数一下要成功实现这种总体转变必须正确执行的所有步骤：测试厨房是否有能力不断推出能够广受欢迎的食谱（顾客们对McPizzas这样的食品已经厌烦了）；公司必须建立一支能处理大额订单的供应商队伍；员工需要接受针对新品的制作进行培训；而营销人员必须找出有效的方式推销产品——与此同时，还要时刻提防“食物警察”，他们紧盯着公司食品的营养价值，这让麦当劳困扰不已。好在斯金纳是一位运营奇才，他将这家餐饮业巨头成功变成一台运行良好的机器，并坚持在整个公司推行规划与责任制——即便脆薯饼也要接受检查。瑞士联合银行（UBS）分析师大卫 帕尔默表示：“麦当劳是管理界的奇迹。”正是出于这个原因，在《财富》杂志（Fortune）评选出的首支商界高管“梦之队”（由最优秀的高管组成的全明星阵容）中，斯金纳入选首发名单。

　　斯金纳为人低调，也未能完成大学学业。所以当时在麦当劳内部，极少有人会料到会由这个生于美国中西部的人出任公司CEO。身高5.6英尺的斯金纳极少在采访中谈论自己，他说：“我从来都是‘龙套’。‘让爱荷华达文波特的小个子来试试。’当时没有人会这么想：”2004年11月，斯金纳终于从“龙套”一跃成为公司的“男一号”，当时公司被悲伤的气氛所笼罩：前CEO吉姆 坎塔卢普在那一年因心脏病去世，而他的继任者查理 贝尔在上任七个月后，因癌症需接受治疗而不得不提出辞职。2005年1月，查理 贝尔去世。

　　但斯金纳对自己的领导能力却充满了信心——好像这位“龙套”一直在默默磨练演技，时刻在为大制作做准备。公司员工和分析师们认为，他热衷于满足消费者的需求，即便要为此放弃自己的理念和偏好也在所不惜。比如，几年前，公司对新款咖啡杯盖进行了大量测试，最终推出的那一款备受消费者喜爱。而实际上，经常喝咖啡的斯金纳对此却并不满意。但斯金纳并没有否决大多数人的意见，而是想出了自己的解决方案：他存了一批旧盖子留着自己用。

　　从厨房做起

　　看起来，斯金纳对麦当劳的厨房轻车熟路，这是因为他有过在这里工作的经历，公司40%的管理人员都有类似的经历。【亚马逊公司（Amazon）CEO杰夫 贝佐斯与顶级大厨理查德 布雷斯都曾在麦当劳厨房打过工。】斯金纳16岁时，在达文波特的麦当劳得到了一份工作。斯金纳的父亲是一位砖瓦匠，他回忆说：“在我们家，如果想有钱花，就必须工作。”当时是1962年，制作炸薯条的土豆还需要由员工剥皮、漂白和切片。

　　在餐厅工作六个月后，斯金纳离开爱荷华州，加入美国海军，在中途岛号（Midway）与奥里斯坎尼号（Oriskany）航母上服役。（在奥里斯坎尼号航母上服役期间，他曾与约翰 麦凯恩有过短暂共事的经历。）十年纪律严明、令行禁止的军人生涯锤炼出斯金纳优秀的品格。服役的最后一年，他遇到了后来的妻子凯思琳，于是决心安定下来（目前，他们已经共同生活了42年。在一位战友的鼓励下，他申请并成为一家麦当劳餐厅的见习经理。

　　斯金纳对麦当劳的忠诚为他赢得了良好的声誉。他总是默默完成自己份内的工作，从不炫耀。丹尼斯 埃内坎在2010年之前一直担任麦当劳的欧洲业务总裁，他说，将来，麦当劳的首席执行官肯定会得到“Jim Skipsdinner”的绰号，因为他总是喜欢工作结束后，一个人在酒店安静就餐，而不是为了抛头露面去参加正式的宴会。埃内坎现任法国雅高集团（Accor）CEO，他表示：“即便没有必要，有些人也会自以为是，认为自己必须露面。但吉姆却截然不同。”曾在公司任职的几位高管描述，斯金纳对于故弄玄虚的官僚主义作风痛恨不已，还有人称他就像有一台“精确的废话检测仪”。（但这并不意味着他缺乏幽默感。实际上，他非常风趣。他说自己最喜欢的电视剧之一就是《好汉两个半》（Two and a Half Men），而且打算联系剧组，就如何在这部情景喜剧中加入艾什顿 库奇的戏份谈谈自己的想法。）

　　同时，实践证明，他也极富洞察力，即便他不同意下属的策略，但在公共场合，他总是会力挺公司的高管。克莱尔 巴布罗斯基在麦当劳工作了大约30年，据她回忆，当时自己担任北加利福尼亚地区总经理，结果遇到了一位非常难对付的特许经营人，他根本不按照公司倡导的方式运营连锁店。（截至目前，80%的麦当劳餐厅均由独立所有者经营）。最重要的是，他从来不戴领带——当时这是特许经营人必须遵守的惯例。在一次视察过程中，她当时的上司斯金纳把各方召集起来以便化解矛盾。巴布罗斯基表示：“不知道为什么，我没法不在意领带这事。在这一点上我绝不让步。”斯金纳并未阻止她，而是质问特许经营人，戴领带到底有多难。“晚上，吉姆邀请我共进晚餐，他问我，‘难道真的是因为领带吗？’”

　　1992年，斯金纳被提升到国际事务部，负责在60个新市场推广巨无霸汉堡和炸薯条，其中包括欧洲部分地区、非洲和中东地区。等他回国负责国内业务的时候，他的足迹已经遍布全世界。

　　2002年，斯金纳重新接过美国国内业务的重任时，麦当劳正在苦苦挣扎。公司沉迷于盲目扩张，2001年，每天新开店铺的数量超过3家。结果导致食品和服务的质量下降，公司股票和利润也随之大幅下跌。长期掌管麦当劳的吉姆 坎塔卢普退休之后重新出山，并任命斯金纳为副主席。新管理层实施了一项回归基本原则的变革策略——制胜计划（Plan to Win），该策略的核心是增加现有店铺的销售额来带动增长，而不是通过增开新店来促进增长。

　　2004年4月，坎塔卢普和他的管理团队奔赴奥兰多出席公司举办的所有人-运营商大会。当天上午，坎塔卢普本应在会上发表一个类似于胜利演讲的讲话，但他突发心脏病，在斯金纳隔壁的房间去世。当天，董事会任命年富力强、魅力十足的查理 贝尔为公司新掌门人。但仅仅过了一个月，贝尔便被诊断出患有结直肠癌。公司和贝尔本人刚刚看到复兴的曙光，但他却不得不在11月份辞职。麦当劳前高管马特 利德豪森称：“诡异的是，先是吉姆（坎塔卢普）去世，然后是查理生病，可在这期间，公司竟然出现了前所未有的增长。”

　　在公司有史以来最危急的关头，董事会决定任命60岁的斯金纳为公司CEO。巴布罗斯基表示：“至少在我看来，当时董事会选择吉姆是一个缓兵之计。”相对而言，在外人眼中，斯金纳始终默默无闻，他自称这是因为他一直在努力做个称职的二号人物。他说：“称职的二号人物从来不会篡夺老板的权力，更不会整天试图争名夺利。”

　　冷静、沉稳的斯金纳上台之后，并未推出新政来重组摇摇欲坠的公司，而是保持了公司策略的连贯性。他强调，领导者的变化并不意味着公司策略也一定要变化。耶鲁大学管理学院（Yale School of Management）的杰弗里 索南菲尔德说：“他明白，没有必要按自己的想法重塑公司形象，也没必要将公司打上自己的烙印。”

　　麦当劳的新产品研发遵循一套严格的程序，以确保产品的市场成功。但除此之外，66岁高龄的现任掌门人留下的最宝贵的财富恐怕要数精心培育的强大人才库。

　　让销售额飞

　　在斯金纳的领导下，麦当劳取得了巨大的成功，目前能对其构成挑战的对手屈指可数，比如沃尔玛（Wal-Mart）。如何才能让一个庞大的商业帝国实现持续增长呢？在118个国家（波斯尼亚刚刚成为其中一员）的麦当劳餐厅里，每天用餐的人数达到6,400万人，为麦当劳带来的收入甚至超过了星巴克（Starbucks）、肯德基（KFC）、必胜客（Pizza Hut）和塔可钟（Taco Bell）的收入总额。市场调查公司Technomic的调查数据显示，从2008年到2010年，在美国快餐与快速休闲餐饮行业总体销售额增长量中，麦当劳所占比例高达90%。在过去99个月中，公司的同店销售额每个月都在增加。而要想让这些数字逐年持续增长，则更加困难。

　　快餐业本是周期性行业，这就使得麦当劳的销售数据更引人注目。但斯金纳却认为，麦当劳不会随着季节或经济动荡而出现大幅度的上升或下跌。他经常告诉股东和分析人士，经济低迷时，消费者确实会降级消费，但这并不是麦当劳成功的决定因素；他说，即便消费者的钱包鼓起来，他们依然会到麦当劳消费。

　　为了刺激顾客的消费额度，提高他们消费频率，斯金纳带领麦当劳致力于建立快餐行业所谓的“平台”，而不是昙花一现的产品。【比如：鸡肉是平台；麦乐鸡（McNuggets）是产品。】饮品平台麦咖啡（McCafé）是麦当劳在过去35年中规模最大的一次产品上线，其中包括咖啡和冰沙，能为每家连锁店增加125,000美元的销售额。麦当劳已经彻底放弃了过去那些失败的产品【有没有尝过豪华瘦身汉堡（McLean）与招牌汉堡（Arch Deluxe）？】，并在开发新产品方面赢得了消费者的认可，这些新产品是十年前的消费者闻所未闻的，比如燕麦粥。麦当劳餐厅遍布世界各地，这更有利于在全球范围内共享优秀的商业创意。麦咖啡便是源自澳大利亚，而且，另外一款澳洲主食Chicken McBites目前正在美国进行试卖。

　　尽管麦当劳菜单上有100多种产品，但斯金纳比公司任何人都明白，麦当劳的根本还在于汉堡。在二十世纪九十年代末和本世纪初，麦当劳开始收购多家公司的股份，比如墨西哥连锁餐厅Chipotle。这些投资虽然使公司愈加多样化，但它们对公司收入的贡献率基本可以忽略不计。斯金纳成为麦当劳CEO后，便把它们全部卖掉，保证公司对核心竞争力的关注。前高管埃内坎表示：“汉堡做好了，就觉得自己也可以做做披萨或者汽车租赁，或者开IT公司或销售专有技术。”麦当劳就曾犯过这样的错误——公司曾在瑞士开设了多家金拱门酒店（Golden Arch hotels）。“吉姆总是要求我们回到同一个问题。‘这些对汉堡业务会产生什么影响？会起到促进作用吗？如果没有什么用，那就别再提它了。’”

　　现在，麦当劳在产品决策上比以往任何时候都要出色，这是斯金纳规章制度成功的一个佐证。每一款能摆上消费者餐桌的新产品都需要强有力的商业实证做支撑，需要检验它们的盈利能力，需要投入的资本，以及如何在全国推广。麦当劳大约有40款产品正在筹备当中，其中一些产品，比如安格斯汉堡（Angus Burger）可能要在4年之后才能上市。符合公司商业实证要求的产品有90%的机会在全国推出。在测试阶段，公司甚至会尝试不同的价位，来确保新产品既能够增加销售额，又不会拖成熟产品的后腿。

　　麦当劳的购买力

　　以快餐卷系列产品为例，当时麦当劳的鸡柳销量刚刚进入平台期，开发快餐卷就已经提上了日程。随后，麦当劳的行政总厨、供应商和特许经销商云集公司总部，商讨如何提高香脆鸡块的销量。新产品的定位和价格需要由厨师、食品科学家、供应商、菜单管理团队和广告公司

共同参与，之后，还要获得由150至200位消费者组成的焦点小组的认可。其后，新产品将在少数餐厅进行为期四到六周的试销，来确定是否需要在人员配备和设备方面进行调整。麦当劳是制作“小圆面包”的行家，而针对快餐卷中的玉米薄饼，菜单研发团队却要做大量的工作：采用何种包装？如何保证到顾客手中的面饼温度适中？面饼的软硬程度如何才算最佳？

　　历经18个月的研究和测试，快餐卷终于在2006年上线，这是麦当劳上线速度最快的一款产品。麦当劳的营销策略在该产品上得到了最充分的体现：实施不同的价格机制，利用新闻公关策略赢得回头客。 快餐卷的成功让麦当劳意识到，快餐小吃市场潜力无限，而且喜欢餐间小吃的消费者越来越多，能够在正餐时间之外增加客流量。另外，快餐卷还带来一个额外的好处：产品研发团队根据快餐卷的配方，把玉米薄饼的制作方法用于开发早餐产品，最终推出了早餐玉米煎饼（McSkillet Burrito）。这两款产品采用同一种面饼，为厨房省去了不少工序。

　　斯金纳和每个人一样喜欢开发新的拳头产品。但他也表示，麦当劳在现阶段不太可能产生“惊世之作”，因为据他判断，现今的增长主要依靠规模化经营与执行。这决定了公司的经营重点在于“抓店面”，并且，终将成为一项长期的策略。斯金纳还要求所有下属，出差期间一定要到当地的麦当劳门店进行实地考察。麦当劳食品供应商北方食品公司（North Side Foods）董事长罗比 霍夫曼和斯金纳是有30年交情的老朋友。他说每次和斯金纳一起出差，他总要把自己拉进附近的麦当劳，喝杯咖啡，聊上半个钟头——当然，他走到哪儿都忘不了带上备用的咖啡杯盖。

　　斯金纳深知，餐厅是利润的源泉。总部的想法可以天马行空，但如果厨房的操作因此复杂化，那产品肯定行不通。然而，对于这种想法，财务高管们经常不买他的帐，斯金纳曾经对他们说：“你们要知道，数钱容易赚钱难。”麦当劳曾经计划推出美味三明治，但计划最终流产。原因何在？原来，在55秒至60秒之内，员工无法及时制作出这款三明治。斯金纳说道：“我们讲热情服务，讲与顾客建立友好的关系，但现代社会，速度为王。”光临麦当劳“得来速”餐厅的顾客可不是来和我们聊天的，他们可不想为一个火鸡三明治等上足足两分钟。

　　不惧后来人

　　“汉堡大学”（Hamburger U，麦当劳的培训机构）的理念曾经一度遭人耻笑，人们并不把它放在眼里，但对于斯金纳这种既没有大学文凭，也没有MBA学位的人而言，管理培训绝非儿戏。荣任CEO一年后，斯金纳组织了一个领导力培训项目。该项目历时九个月，参与项目的是全公司最优秀的管理人员，他们共同研究如何解决麦当劳所面临的重大问题。此外，斯金纳还自掏腰包，发起了一个专为新晋管理人员开设的培训项目。

　　多年来，斯金纳极力推进公司的人才培养计划，这也许将成为他留给麦当劳最丰厚的一笔“遗产”。 在今年四月份的美国“全国招聘日”，公司一次性招募了62,000名新人，目前，麦当劳仅在美国国内就拥有700,000名员工。他要求所有管理人员至少培养两名“继任者”，一名能即刻接替工作，一名则可以在不久的将来就任，或者按照麦当劳内部的说法，一名是“随时接任者”，另外一名是“未来接班人”。人们很容易推测，这种复杂的人员配备和斯金纳本人的晋升之路有着密切的关联。每年，包括斯金纳在内的麦当劳高管团队会对公司200个高层职位及其储备人才库进行审查，总共有400人。“我们会逐一讨论每个人的状况，”麦当劳首席人力资源官里奇 福洛施如是说。

　　员工可能会因为随时有“后来者居上”而感到惶恐，但斯金纳对于这样的员工从不心慈手软。斯金纳这样说道：“青出于蓝而胜于蓝，很多人受不了这种危机感。我常说，我的目标就是让身边的人都能超越我，这一点我从不害怕。”斯金纳对此身体力行：无论是分析会，还是电话通话，他都非常尊重自己的二号人物唐 汤姆森的意见。2010年至今，唐 汤姆森一直担任公司首席运营官。

　　当然，斯金纳自己也有“随时接任者”。分析家们普遍认为他的接班人就是汤姆森。麦当劳公司并没有强制规定退休年龄，66岁的斯金纳也不会轻易透露他的退休计划。对这个问题，他倒是开玩笑的说：“人们总是问我几时退休，我都会告诉他们：‘等我的咖啡杯盖用完再说。’”

    中国历来有“民以食为天”的传统，餐饮业作为我国第三产业中的一个支柱产业，一直在社会发展与人民生活中发挥着重要作用。特别是近些年来，越来越多的人们已经不满足于普通的餐厅经营模式，更希望能在餐厅中体验到一种异国情调和饮食文化。这个时候，餐饮空间设计师更是发挥着举足轻重的作用。

　　设计师档案：王锟，深圳市艺鼎装饰设计有限公司设计总监。

    好的餐饮空间亦是一个文化空间。

　　“水光潋滟晴方好，山色空蒙雨亦奇。欲把西湖比西子，淡妆浓抹总相宜。”这是北宋诗人苏轼留下的一首描写西湖风景的诗。几年前，王锟游历西湖，置身绿意朦胧的堤岸，如画风景让人如痴如醉。夕阳西下时，望着飘逸的柳絮和波光粼粼的湖水，苏轼的这首诗词和诸多灵感，不断涌进他的脑海。无限美好的西湖风景给身为餐饮空间设计师的王锟留下了深刻印象，也融入到了他的设计作品——大渔铁板烧杭州万象城店的设计中。进入这个餐饮空间，顾客首先看到是一组柳叶形状的灯饰至天花板优雅的垂落，好似即将步入一个温婉迷人的风景区。深入大厅，王锟精心对灯光进行特殊处理后，让大堂的水池之中若隐若现一弯月亮的倒影，再现西湖的月影之美。餐厅的天花板上则运用了金属马赛克的手法，映现出波光的效果。店内四处摆放着屏风，屏风用绢布制成，上面呈现着一幅幅柔美的江南水墨画，远观有着仙雾缭绕之势。而在墙面装饰的格子之中，摆放着各种江浙一带民间用于装米或存放糕点的木制用具，非常别致。消费者在这样的餐饮空间内用餐，品尝的不仅是美味，还可通过空间设计欣赏到西湖的风景，了解江浙一带的文化，这正是王锟的用意，把餐饮设计当作一种文化、一首诗去品读。

　　设计师在确定设计风格的时候，一定要拥有多元文化的修养和积累，才能准确的把握和运用各种元素。涉及餐饮设计已经十二年的王锟用作品证实，餐饮设计不只是停留在表面的外观设计，更重要的是对于当地的文化、当地的风俗、当地的的消费观等各方面进行考察，而设计师自身也需要不断的更新自我的学识。品读王锟的其它作品，会发现在雨花西餐厅、顺风肥牛火锅店、黄记煌等各个知名连锁企业的设计中，消费者可以欣赏到凄美的化蝶爱情故事、体验到唐宋经济文化的变迁、了解到陕北民俗的发展历程，等等。这些不同的主题，道出不同城市及国度的文化和精髓，设计作品无一不精致而独特，均获得经营者和消费者的高度肯定。

　  设计者要读懂经营者的需求

　　王锟的艺鼎装饰设计公司一直坚持着三个设计原则，也是他自己的原则：一、对餐饮的投资人负责。设计师要让经营者的投入得到高效的回报。二、对消费者负责。要让消费者在餐饮中能获得快乐的体验。三、要对其他的大众负责。要让所有路人经过店面时，都能有赏心悦目的感觉。这三项原则正是设计师对经营者最大的回报。

　　纵观餐饮行业，目前基本形成了高、中、低多档次兼有，中餐、西餐并驾齐驱，传统风味和现代潮流相互媲美的局面。餐饮行业的竞争越来越激烈。经营者需要多方面的把控才能在同行业中取得优势，而餐饮空间设计师需要读懂经营者的最大需求。

　　在王锟看来，设计同餐饮经营一样，内在品质更为重要。对于餐饮经营来说，环境是首要要素，内在品质是重中之重，餐厅的人性化设计就是餐厅的内在需求之一。王锟认为人性化包含了两大方面：一是要为顾客考虑，二是对于服务员而言。在餐饮空间中，设计师和经营者需要为顾客考虑的是：桌椅的舒适度、光线的柔和度、音乐的悦耳度等；消费者在这个环境里用餐是否愉悦，是否能有视觉享受；餐厅中是否有细节的考虑和便利的服务，如消费者能否快捷的找到服务员或者洗手间，消费者在空间中能否无障碍的通行，会不会有多余的阶梯阻碍，会不会容易摔跤或碰撞等等。而这些同样是要为餐厅工作人员考虑的问题，工作人员为客人上菜时会不会有障碍，转身起身是否方便，工作流线的设计是否通畅。后勤区域的空间尺度设计是否合理，适合不适合服务员的身高。这些细节的考虑一旦到位，消费者和服务者都能保持着愉悦的心情，更加有利于餐厅的经营。

　　一位好的设计师，往往会站在投资方或使用者的角度去做设计，为对方考虑和解决多种问题，节省很多精力。设计师一旦理解了经营者的需求，呈现出的作品就能更加完美。

    为餐饮空间做全套服务

　　对于餐饮设计，王锟最初只是参与餐厅的室内设计，然后慢慢参与到对方的营销策划，而至如今，对于一个餐饮机构的选址、品牌包装到室内设计，王锟已经是从头至尾全面参与。现在有越来越多全新的餐饮品牌以及知名品牌的分中心，都来邀请王锟为之选址和做全套的品牌包装与室内设计。

　　以为客户选址为例，设计师需要为经营者考虑门面的朝向，人流的走向。还有考虑铺位的格局好不好，利用率高不高。如果客观存在的条件无法改变，王锟需要进一步位经营者考虑如何在有限的条件内把餐厅设计得最吸引人。

　　餐厅经营的另一个关键即是餐饮模式定位。经营者需要通过投资预算和回收周期来设定消费价位，通过装修投入预估装修的返修率，需要对消费人数及人流量进行统计。王锟会参与餐饮模式定位，与经营者共同商讨这些的问题。因为定位的准确与否，会直接影响餐厅的经营状况。而设计师需要根据消费价位和消费人群，来设计不同的装修风格，并要与其它的商业因素有机的结合，在这些商业因素都能满足的条件下，再让作品更具个性。

　　餐饮空间设计包含的专业知识非常之多，在经历的一个漫长的过程，累积了丰富经验之后，王锟走到了这一步，正是专业性的体现。王锟不会轻易去尝试其它不熟悉的类型，否则会偏离专业的轨迹，而他还认为，专业不代表是强调自己的设计风格，而是要为客户带来专业的设计，还要让作品更具有实用性，经得起市场的考验。

    一直以来，中餐虽因味美享誉世界，却长期无法摆脱廉价、脏乱的负面印象。归根结底，制约中国餐饮企业发展的因素主要有两个，一是中餐的烹饪过程导致的操作环境恶劣；另一个则是因为菜品的质量很大程度上取决于厨师这个主观因素。黄记煌的创造性突破却令“无油烟”、“无厨师”成为了可能，并让我们相信，中餐也能通过标准的量化操作烹饪出营养美味的菜肴。更重要的是，还具有“可复制”的特点，这种“可复制”不仅指店面可快速复制，还包括操作流程的可复制——由于所有的菜品皆有一套标准化的操作流程，在原材料完全统一之后，任何人员都可根据量化、固定的标准来操作，甚至可以让顾客自己DIY。

    歌词中有云：山路十八弯。虽非山路，亦非十八弯，但位于北京大兴区十村的黄记煌总部却着实带着几分神秘色彩：它地处城乡结合部，出租车开过略显破败的村间小路，几经转弯，再行进一段，才隐约可见黄记煌总部大门。自门口望去，一座颇具古朴之风的三层小楼映入眼帘，简约大气的风格与闹市区许多随处可见的黄记煌门店风格相得益彰，方正琥珀简体撰写的“黄记煌”三字立于其上。给人一种恍如隔世，柳暗花明又一村的感觉。然而，以“简单”这个词来概括黄记煌并不仅仅是这些直观外在的表现。从内在精髓来阐述，黄耕称之为“坚持与否定的统一——始终地坚持和不断地否定：坚持的是一个做好餐饮的道，否定的是需要改变，必须创新的路。” 模式简化：标准化为核心 “我们彻底改变了中餐厨房烹饪、前厅服务的传统做法，厨房只需具备切配洗消功能，后厨工作人员按照标准化流程进行改刀配制等基础操作，菜品是由服务员在客人的餐桌上根据标准化的流程来制作完成，使顾客直观看到食物从生到熟的全过程，真正将传统意义的厨房搬上了餐桌。”

    “百年美味，焖于一锅。”这是创始人黄耕对黄记煌特点的基本定位和概括。围绕‘焖’这个核心，黄耕8年来坚持不懈并乐此不疲的一件事便是，如何在保持传统营养美味的同时开发出更简捷的中餐菜品。作为一个“好吃且懂吃”的人，黄耕对新型菜品以及整个中式餐饮的研究一直没有停止过。在跨入正式的创业队伍之前，他的身份是一名“头灶”大厨——以前的国营酒店宴会厨师，会按照能力和资历依次排成“九灶”级别，头灶即相当于如今的总厨。八十年代末期，26岁的黄耕就已经成为同和居饭庄的厨师长。虽然自称“懒人”，黄耕却爱在做菜和做事上花心思。上世纪80年代末，偶然沐浴到市场经济春风的黄耕开始走上创业道路：在他成为同和居厨师长两年之后，南方一家餐饮企业请他去做餐饮指导，待遇为每天100元。与当时国营单位的薪资相比，简直天壤之别。这对黄耕触动特别大，回来之后，他毅然辞去了总厨的工作。但创业对于率性而为的黄耕而言，也并非一路顺畅。从最开始的二友居、三巴汤火锅，到与他人合伙经营公司，都曾留下了黄耕的足迹。直到黄记煌和三汁焖锅的概念在黄耕脑中逐渐成型，他的脚步才算暂时停了下来。黄耕的父亲黄振欧是我国著名的营养学专家。从小受父亲熏陶的黄耕，在祖传秘方基础上结合传统滋补理论与现代养生学说，创作出以宫廷菜肴精华为基础、适合现代人饮食特点的养生环保佳肴，三汁焖锅。其精髓就是在传承传统烹饪技法的基础上融汇中国人文理念进行创新，将焖的烹饪方式改良后运用到现代餐饮中，锅中不加水，完全靠食物自身的水分将其焖熟，不仅很好地保存了食物的营养成分，也使锅中多种食材保持了各自的原味，相互之间不串味，使一锅美食达到营养均衡、鲜香绵嫩的完美效果。

    黄记煌从2006年开始与哈尔滨商业大学中式快餐研究发展中心博士后科研基地合作进行黄记煌三汁焖锅创新项目研发，2010年通过了黑龙江省的科学技术成果鉴定。研究证明黄记煌三汁焖锅符合中国餐饮发展的趋势，符合我国当前环境友好型和资源节约型社会建设的需求，使中餐烹饪产生了颠覆性的革新。为此黄记煌三汁焖锅在2010年中国烹饪协会举办的中国烹饪科技进步奖的评选中荣获一等奖。黄耕也被哈尔滨商业大学中式快餐研究发展中心博士后科研基地聘请为客座研究员。三汁焖锅另一个巨大的创新在于，解决了传统中餐烹饪对厨师过度依赖的问题。这也源于黄耕对传统中餐行业发展瓶颈的深刻认识。传统中式餐馆对厨师依赖特别大，社会招聘的厨师不仅不好管理，还会随着企业发展不断抬高自己身价，要求涨薪。若不满足，立马一拍两散。而企业培养出一个大厨，代价却是非常大的，包括人力、财力、感情投入等各方面的因素；即便如此，培养出来之后也不见得会忠于岗位和企业，随时可能陷入一个“培养——走人——再培养”的恶性循环。长此以往，企业都会吃不消。

    “改变不了整个行业，我们就先改变自己。”在黄记煌诞生之初，黄耕首先给自己立下的目标就是，务必要解决好厨师的问题。而最理想的，无疑是研究出一种无厨师的餐饮模式，“一个没有厨师的餐厅，这就是目前黄记煌最大的优势和特色。”

    黄耕开创的三汁焖锅使这种”无厨师”成为了可能。这其中，每个环节的标准化、量化是黄记煌短时间内博得市场认可的重要砝码，而黄耕更是赋予了黄记煌“可复制性”的特点，这种“可复制”不仅指店面可快速复制，还包括操作流程的可复制——由于所有的菜品皆有一套标准化的操作流程，任何人员都可根据量化、固定的标准来操作。在这种情况之下，能力再超群的厨师，面对没有“技术含量”的三汁焖锅，也就没有了用武之地。这也造就了黄记煌的“无厨师”理念。现在，黄记煌店面除招聘服务员外，就是一些配菜工，“由于焖锅所有调味品都由加工基地统一配送，所以，只需要一些配菜人员就可以了。我们会教给他们怎么切，这些人只要有厨工基础，按照标准流程操作就行。”fan对厨师依赖的下降有效缓解了传统中式餐饮的一大核心问题。无厨师、无厨房直接带来的另外一个好处就是，餐饮从业人员工作环境的改善，以及节能环保效能的提升。

    近年来，社会生活一直倡导“低碳”环保理念。虽然在黄记煌诞生的2003年，低碳环保的概念尚未正式提出，但是黄记煌与之一致的“无油烟”理念确是早已开始践行。黄记煌三汁焖锅的整个操作过程是在餐桌上进行，加热工具是由黄记煌委托厂家定制的电磁炉，最重要的是，整个焖锅从生到熟，不会产生任何油烟。这从某种程度上也显示了黄耕的远见卓识。随着餐饮企业集团化经营、中心厨房的建立，各门店的厨房功能相应简化。但按照国家卫生部门的要求，一般餐饮单位的餐厨比被要求为1：1，即使火锅行业鉴于它的特殊性，餐厨比被规定为7：3或6：4。但对黄记煌而言，一是许多标准化的操作步骤都已转移至加工厂来完成，对厨房的需求已大大下降。二是因为黄记煌菜品的制作全都是在客人的餐桌上完成的，从某种意义上讲，整个餐厅全部可以称之为厨房。但在行业规定尚未作出调整，正式获得政策许可之前，黄记煌也只能在政策允许的范围内进行一些灵活的自我调节。下一步，黄记煌将在“三无”模式的基础上再次升级。减小基层服务人员压力，提升工作效率，是其下一步努力的方向。

    近年来，人力成本逐年加大是所有餐饮企业的共同感受。针对这个问题，黄耕的基本构思已经成型：黄记煌将逐步在门店内配备点餐机以辅助服务员缓解用餐高峰时期的用工紧张。沿着这个思路继续发展，黄耕期望做出一种DIY模式，而且这种模式只有黄记煌具备实施基础。何为DIY模式？简单来说，就是在每一个餐桌旁边都配备一台电视机，通过系统设定好不同的菜品制作过程，包括焖鸡翅、焖鱿鱼、焖虾等等。系统的操作流程可以教顾客从头至尾将一个菜品亲自焖制出来。包括每个环节该放什么，先放什么，后放什么，多长时间等等。这样可大大增加顾客就餐的乐趣。而且黄耕还计划着，在这种DIY模式推广开以后，再把利润点返还给顾客，“由于是顾客亲自动手做的，我们的人力成本实际上是下降了，可以在价格上做出更大的让利，例如给顾客相应的折扣或者别的回馈。”

    随着黄记煌近年来不断的发展，企业已经从初期的产品认知阶段衍变到规范化运营管理阶段，无论在装修风格，形象设计，视觉统一等各方面需要进一步的提升。对新加盟商也有了更加统一规范的要求。现如今，黄记煌在全国市场新开的店面，其设计风格更贴近简约时尚的理念，而这正是与黄记煌时尚健康餐饮的定位一脉相承的。供应链简化：控制力是关键 “在餐厅这一块，我们是做了一个减法，把厨房的很多工作都减到加工厂那边去了；在原材料上，则是角色的简化，黄记煌不做全产业链，而是术业有专攻，我们不能又当裁判、又当教练、又当运动员。所以，我们只当好裁判就好了，把专业的事情交给专业的人来做。

    在食品安全成患的当前，对原材料的把控越来越成为餐饮企业不得不重视的问题。用黄耕的话就是，“餐饮企业是食品安全的一道重要关口。所以，我们必须把好这一关。”话虽如此，但业界对于如何把关尚未找到行之有效的对策。此情此景之下，许多企业选择了直接介入上游生产，将外部供应转化为内部生产。对于这种路径，黄耕却并不十分认同。在他看来术业有专攻，餐饮企业真正的优势仍然是在菜品供应上，而不是上游的种养植和物流。“餐饮企业的核心竞争力主要是菜品的口味以及表现形式和烹饪手法的创新与改造。”即使像肯德基和麦当劳这样的全球连锁巨头，也没有做全产业链，对于规模尚小的大部分国内餐饮企业来说，就更无从谈起了。同时，客观来说，这种纵向的业务延伸，不仅前期投入大，效果也无法与专业提供者同日而语。食品安全问题频发的一个重要原因往往在于采购供应环节上的不可控因素太多。鉴于这一点，黄耕一直坚持减少供应链的各种不可控环节，以最大程度地保证原材料的品质。顺着这个思路，他选择了从外部筛选供应商，并要求必须是品质最优、口碑最好的合作者。

    目前黄记煌在肉类制品的采购环节就很好地体现了这一点。黄记煌的所有焖锅菜品都是按照标准化来进行操作的，就拿焖鸡翅来说，黄记煌焖锅所用鸡翅选用的供应商，是为国内肯德基供应鸡翅的大发正大集团。众所周知，肯德基对原材料质量的控制是相当严格的。黄记煌与大发正大集团签署了供货协议，所供产品必须按照黄记煌的要求和标准来定制生产。比如，一锅多少个鸡翅，大小重量为多少，放置多少调味料，怎么去进行滚揉加工，加工后的口味要求等都在协议中有详细体现。如此这般，就能保证材料从加工厂配送到各门店后，只需经过解冻，上锅焖制等步骤就能达到菜品的质量要求及口感。除了鸡翅，黄记煌所用牛羊肉等产品的供应商也选择了国内知名的肉类供应商福成集团进行标准化的加工生产。

    除了这些原材料以外，黄记煌对调味品的要求同样精益求精，为了保证三汁焖锅口味的纯正，黄记煌公司建立了自己的符合国家食品质量认证标准的调味品生产基地，其基础调味品的供应商全部来自于国内外一线品牌。这样既能保持菜品的口味也能有效的保证食品的安全性。锅底营养搭配的蔬菜瓜果，像胡萝卜、洋葱、红枣、大蒜等，为了尽量方便采购且保持新鲜，一般均由各加盟门店自行采购。尽管这些材料不是统一配送，但总部对加盟商在这些原料的采购上也有明文规定，强调必须从正规渠道采购，而且蔬菜必须为无公害的，质量监督员也会不定期到各个门店进行抽查。

    对于餐厅门店的许多硬件设备，黄耕也实现了标准化配制。例如制作焖锅用的电磁炉及锅，均是合作厂家根据焖锅的烹制需要特制特供的——在整个焖制过程当中，不同食物、不同加热过程需要的热量、需要的挡位都不尽相同。黄记煌所用的电磁炉根据不同食物成熟所需的温度和时间均有相应的规定及温度控制挡，这样服务员在操作的时候，就知道第一步用什么挡、最后一步用什么挡。这些具体到不能再细的环节，全部都在黄记煌的员工培训手册里面有详细说明。

    虽然在目前食品安全问题频发的当下，标准化并不能直接消灭食品安全隐患，但通过这些方式，黄记煌极大地加强了对整个上游供应链条的控制力，当黄耕将需要的各种产品要素描述形成一整套清晰直观的标准之后，采购人员完全可以根据这个既定标准来筛选最接近自己标准的供应方。从而黄记煌能够真正实现以合理成本获得最佳效果。从这个角度而言，标准化生产流程已经成为黄记煌进行质量把控的一大利器。但从整个行业角度来看，黄耕认为目前人人自危的食品安全问题，以及行业面临的信誉危机，很大程度上是因为大众消费者对食品安全的理解存在一种“三人成虎”的心理，具体体现在包括近期发生的添加剂、化学火锅、口水油及地沟油炒作事件等。虽然问题确实存在，但有时并不如公众所揣测的那样，存在着一些夸张成分。这个时候，需要媒体把握正确的宣传导向，既行使好监督权力，也要进行客观的舆论引导。

    终端简化：从加盟到直营亲戚有远有近，（加盟商）只有进入核心的管理层，才能参与企业未来的发展规划。到那时候，才能算是直系。但是不可能所有人都成为直系，企业管理需要一个阶梯化的管理体系。一个国家有中央也有各级政府，公司同样如此。对于一个立足全国市场的餐饮连锁企业而言，在进行上游供应链把控的同时，对下游终端的管理同样重要。连锁道路，无外乎直营和加盟两个选择。黄记煌从一开始，就选择了加盟连锁这条经营之路。黄耕开始的想法是：加盟商自己管理门店绝对比总部派遣管理人员直接负责门店具体事宜效果要好很多。因为，作为直接的资金投入者，加盟商随时都想着如何将门店做好，实现自身利益的最大化。在这种指导思想下，黄记煌目前的加盟店数量占到了总门店数的90%以上。但这也对黄记煌今后的发展产生了一定的制约。加盟商想的是利益最大化，这难免会与黄记煌标准化的经营模式和管理制度发生冲突。

    黄记煌在个别地区的几家加盟商就曾经发生过一些问题。黄记煌三汁焖锅的各种配料是根据人体对营养膳食需求来进行合理配置的，而这几家加盟商为了迎合消费者的习惯并减少成本支出，私自将黄记煌标配的大蒜、胡萝卜、洋葱、红枣等配料换成了廉价的大白菜等原材料。黄耕知道之后，非常坚决地取缔了这几家店的运营资格。经过类似几次的教训之后，黄耕对于加盟商的筛选开始变得更加审慎。如今，在发展新加盟商的时候，许多方面都提高了要求。如黄耕所说，并不是给钱就能加盟，而是要求加盟商的经营理念与思路必须要与公司的长远发展相吻合。“在谈加盟的时候，我们会更多地考察加盟商对黄记煌的经营思路和对未来发展的看法。”

    具体标准包括，能否坚持品牌建设的目标，坚持操作标准，有建立现代化餐厅管理体系的意愿同时兼备能力。经过几轮大浪淘沙似的筛选，有近200家加盟商，都是最近两年发展起来的。随着加盟店数量和覆盖区域越来越多，原有的加盟管理体系开始显得捉襟见肘。对此，黄耕又开始琢磨新思路，即从加盟商中发展管理人才。随着黄记煌品牌越来越壮大，一批批新加盟商不断跟进，在这个过程中，加盟商的素质也在不断提高。这为黄记煌从中发现管理人才奠定了基础。黄耕经常与这些加盟商不断沟通、了解，对于那些能与公司未来发展想到一起，能合力把黄记煌做的更大的加盟商，黄耕就会把它们吸纳到核心管理团队中。

    现任兰州分公司总经理黄东华原来就是加盟商，黄耕通过多年来与黄东华的合作和沟通，觉得无论是职业素养还是管理水平，黄东华都非常优秀。于是，就以黄东华为基础，建立了兰州分公司，由其全权负责甘肃、青海、宁夏三个省份黄记煌加盟市场的推广事宜。黄东华如今也已成为了黄记煌核心管理团队的骨干成员。而对于这些新加盟商的管理，黄记煌也做到了松紧有度：对于日常性事务，不会过多干涉；但涉及到品质和服务，必须进行大力辅导和监管，因为正是这些要素构成了黄记煌的不可复制性，已经成为公司生存和发展的基础。这其中包括秘制的酱汁、出品保证的培训和持续监督、发现问题的再训练，以及不断的新产品开发等。而黄耕本人，近年来更是将主要精力放在了打造以标准化细分化的加工中心、原材料及物料的配送中心、操作和服务标准化的培训中心三大重心为主体的立体化加盟连锁体系上。期望使企业真正做到‘有连有锁’。黄耕认为，具体的管理方式有个‘度’的问题，“任何的管理措施，管理方法，如果没有把‘度’掌握好，都会出现想不到的结果。“与加盟商交流，首先是自身敞开胸怀，把所有的东西都展开，我个人以及黄记煌这个企业，让加盟商清楚看到我是一个什么样的人，企业是一个怎样的企业。”

    但这些都是针对加盟问题的种种调整措施。将思路进一步放宽之后，黄耕开始逐步加大直营门店的比例，实现直营和加盟并举，用两条腿走路。为此，黄耕开始调整发展战略：变加盟店为合作直营店。至于如何扭转，黄耕也自有一套方案，“比如一个加盟商，通过几年的加盟式经营，效益和口碑都做得很不错。那么，我们会与之沟通，如果他的经营思路和理念与公司未来的发展都非常吻合，那我们会改变双方的关系，选择与其开合作店。所谓合作店，就是前期投入资金由对方提供，黄记煌提供直接资金投入之外的一切支持，包括具体的店面设计、管理、人员培训等等。在加盟商的资金投入完全回收之前，黄记煌只是根据流水额收取一定比例的管理费，不参与任何利益分割。但在此之后，双方自动变换为合作股东，并由黄记煌掌握51%的股份。店面产生的收益也由双方按照股权比例进行分配。虽然对于一般加盟商而言，开设合作店不如加盟店那样随意，但从黄记煌在全国，尤其是南方市场的迅猛发展势头来评估，这依然是一桩合算的生意，也吸引了相当多的加盟者。新成立的兰州分公司在青海西宁开出的第一家店就属于这种合作店的性质。与此同时，黄耕还计划着将现有的一些加盟店逐渐转变为合作店。“目前，加盟店与直营店的比例大概为9:1，未来我们力争把这个比例反过来，直营店为9，加盟店为1。”

    管理简化：传统与现代结合模式可复制，口味在一定程度上也是可复制的，但人是不可复制的。国内外许多优秀企业的产生，都离不开优秀的企业家。你看联想在柳传志离开以后，业绩的下滑？海尔没有张瑞敏行吗？所以一个企业领军者本身的因素，在企业发展中占据了很大位置。除了外部市场策略，内部管理对于一个企业同样重要。在黄记煌，被黄耕视为整个内部管理体系核心的，首先便是菜品品质管理。现在，黄耕最关注的不是加盟店数量的增长，而是如何把握好门店菜品的品质管理。上溯到前端，他正在加大对调味料生产加工流水线的投入。黄耕对此的解释是，“黄记煌是一个标准化的餐饮企业，我们的调味品，包括原材料必须统一配送。从各个门店调味品的使用状况上面，我们能及时发现很多问题。”与此同时，黄耕会带领公司培训团队每年会花一半的时间在全国巡视，对各地的加盟店进行再培训。除此之外，黄记煌专设的培训学校每月还会开展开业前培训和员工再培训，不断提高基层员工的服务能力。

    综合以上种种举措，黄耕其实更期望将黄记煌打造成一个共赢的合作平台。而目前他的主要任务就是作为这个平台的领军者，为大家提供全方位的服务，并通过服务使各方参与者的需求得到满足——不仅合作厂家和加盟商获得盈利，消费者也能吃到满意的美食。围绕打造平台这个中心，黄耕对门店各种涉及产品品质的环节均有针对性举措。首当其冲的便是服务水平。

    近年来，许多餐饮企业都深有感触的一个变化就是，人力成本越来越高了。黄记煌独创的无厨师模式，极大减少了影响菜品品质的人为因素。顺着这个思路，在整个餐饮行业面临从业人员素质亟需提高的环境之下，黄耕希望进一步提升基层服务人员的能力和水平，同时有效减少企业人力成本压力。黄耕和记者算了一笔账，以北京为例，目前市场上服务员的薪资状况，一位服务员底薪至少为1600元每月，加上企业为其承担的保险等福利，每月在每位服务人员身上的投入折合成现金已经达到了将近3000元。即便如此，餐饮服务人员的缺口仍然很大，服务人员的招聘遇到了很大困难，而且餐饮服务人员流动性大更让餐饮企业叫苦不迭。

    面对这个现状，黄耕也思索了很长时间。一次去武汉巡店的偶然发现，令黄耕心中的苦闷顿时烟消云散。武汉那家黄记煌加盟店用的Ipad电脑点餐，起到了非常不错的效果，不但客户能够自主选择，还很好地解决了餐厅人手不够的问题。目前，广州、深圳、武汉几个城市的门店也都开始试行Ipad电脑点餐。据黄耕透露，日后这种点餐方式的应用将逐渐在黄记煌所有门店中普及开来。“一台Ipad电脑成本并不高，不仅降低了服务员劳动强度，还能节省顾客时间，而且可以长期使用。今后，我们将采用更多科技手段，力求将服务也做成标准化。”

    而对塑造企业形象品质的营销策略，黄耕也是力求“出奇制胜”。近两年，网络微博的迅猛崛起让黄耕看到了新的商机，相比应用人力去营销，微博营销不仅成本低，效果也更显著。

目前，黄记煌已经开通了官方微博，大部分门店也开通了各自的微博，一些促销或新的信息都会通过微博信息及时传递出去。“这种促销方式，不但大大减少广告费，而且宣传的精准性和效果也更明显。”如今，黄耕已经成为了一个十足的微博控，如他所言，“信息化时代，企业家也一定要做出调整和转变。”

    虽然基层管理一直在尝试各种灵活新颖的路子，但黄耕对于团队管理的建设却有着非常清晰的思路，“模式可复制，口味在一定程度上也是可复制的，但人是不可复制的。国内外许多优秀企业的产生，都离不开优秀的企业家。你看联想在柳传志离开以后，业绩的下滑？海尔没有张瑞敏行吗？所以我觉得，领军者本身的因素在企业发展中占据了很大位置。”

    而在形式上，黄耕更是选择了一条现代企业人才引进制度与传统“传帮带”相结合的路子。对于人才引进，黄耕一直保持着一种海纳百川的开放心态，目前总部13个部门的主要负责人，外聘的人才达到了70%—80%；但与此同时，黄耕对内部人才的培养却采用了一套中餐行业的传统路子。2010年春节，年近50的黄耕以中国餐饮界的传统习俗收了11位徒弟。这11个徒弟均跟随黄耕超过10年以上。虽然分工和角色各有不同，但黄耕却力求在黄记煌内部创造出一个大家庭式的氛围。在他看来，老员工是企业发展的基石，人才的引进则会为企业带来先进的管理模式。为此，黄耕投入大量的资金为老员工做各方面的培训，使员工在思想认识上能与公司的发展保持一致。所有人员，无论职位高低、工作年限、学历经验，只要能与公司的发展理念一致，并愿意发挥自己的能力，与黄记煌共同向前走，都能得到锻炼的机会和施展的空间。而作为这个家庭的大家长，黄耕无时无刻不在琢磨着的，就是如何让每个“家人”都过得更好，“一个企业的老总，就是一个家长或兄长。你要关心员工的一点一滴，要让大家有跟着你走下去的信心。”

    作为黄记煌过去8年的灵魂，习惯率性生活的黄耕如今正在考虑逐步退出公司的具体事务管理，他曾多次在不同场合表示，自己将再带领黄记煌奋斗5年，之后就要退居二线，公司的主要管理交由企业的管理层来具体执行。“随着企业进一步向前发展，最大的制约有可能来自于我本人。一个具备现代时尚潮流的企业需要更多年轻人的加入，才能更好的引领企业的未来。现在，我要做的就是打好根基。因为不管企业未来怎么发展，都必须要夯实基础。”

     在北京市餐饮业实施食品添加剂备案和公示制度3个月后，国家食品药品监督管理局于近日正式发布实施《餐饮服务食品安全操作规范》，对餐馆、快餐店、小吃店、饮品店、食堂、集体用餐配送单位和中央厨房的食品安全管理提出了明确、具体要求。而“引入风险管理理念”、“强调食品加工处理流程”、“提高关键岗位人员配置要求”成为《规范》引人瞩目的三大特点。

　　引入风险管理理念

　　《规范》引入风险管理的理念，增加了一系列新制度、新要求。

　　要求餐饮服务单位建立从业人员健康晨检制度、备案公示制度、餐厨废弃物处置制度和食品安全应急防范制度，要求餐饮服务单位加强对有关环节可能出现的风险进行管理和控制，主动防范食品安全事故的发生，例如明确规定自制火锅底料、饮料、调味料的餐饮服务提供者应向监管部门备案所使用的食品添加剂名称，并在店堂醒目位置或菜单上予以公示。

　　事实上，北京市卫生局早在5月底前，就要求三类企业完成食品添加剂的备案工作。从这点看，北京在治理食品添加剂方面已经走在了全国前列。

　　强调食品加工处理流程

　　《规范》强调了对食品加工处理流程的要求，提高了专间的硬件设施要求，增加了餐厨废弃物处理设施要求，强化了检验设施要求，规范了其他设施要求，例如明确规定集体用餐配送单位和中央厨房，应设置与生产品种和规模相适应的检验室，配备与产品检验项目相适应的检验设备和设施、专用留样容器和冷藏设施。

　　国家食药监局指出，在设置检验室、配备检验设备设施和检验人员等方面未达到《规范》要求的集体用餐配送单位，应于2012年8月31日之前达到相关要求。

　　提高关键岗位人员配置要求

　　《规范》提高了关键岗位的人员配置要求，增补了关键环节的过程控制要求，完善了重点环节的加工制作要求。《规范》明确了采购验收、粗加工、切配、烹饪、备餐、供餐等一般餐饮服务的加工操作工序以及凉菜配制、裱花操作、生食海产品加工、饮料现榨、水果拼盘制作、面点制作、烧烤加工、食品再加热、食品添加剂使用、餐饮用具清洗消毒保洁、集体用餐食品分装及配送、中央厨房食品包装及配送、食品留样贮存等特殊餐饮服务加工操作工序的具体要求，例如要求使用食品添加剂应达到专人采购、专人保管、专人领用、专人登记和专柜保存的要求。

　　业内人士指出，《规范》强化了餐饮服务食品安全过程的控制，对提升餐饮服务管理水平，保障消费者饮食安全都将发挥积极作用。《规范》的出台和实施，将促进餐饮服务单位进一步提高食品安全意识、诚信经营意识和企业自律意识，落实企业主体责任。

     满脸胡茬”、“憔悴”……被誉为“京城四少”的汪小菲近日在台北视察新门店的过程中，被媒体图文并茂地描绘出这番形象。
   
    汪小菲有足够的理由“闹心”。作为俏江南集团的总裁，上任不足100天，却遇上了企业的事故频发期。有媒体报道南京俏江南1912店将剩油回收用于员工餐，引起市场质疑。而不久之前，俏江南青岛门店被曝出存在“死鱼当活鱼用”等问题。
   
    俏江南在针对“回锅油”的声明中称，今年4月已与该门店解除合作关系，其还在使用“俏江南”品牌是侵权行为。而对于此前的死鱼等指责，俏江南则予以否认，汪小菲更是在微博中大呼：“纯属造谣！”
   
    对于俏江南为何近期负面新闻频发，9月20日，俏江南公关总监赵炜表示，“我们正在探讨这个问题。当然，企业也要自查，如何做得更好！”
   
    但南京店的“回锅油”的事件，不仅暴露出食品安全问题，还折射出中国餐饮品牌的加盟之惑。在俏江南之前，小肥羊已经开始了削减加盟店。赵炜证实，目前，俏江南已经关停了贵州、青岛、南京1912三家加盟店，目前剩余4家，未来也不再新增加盟店。
   
    真假“俏江南”
   
    回锅油事件主要反映了国内餐饮行业管理、服务、操作流程等不规范
   
    俏江南在9月17日晚间的声明中表示，南京店曾与俏江南股份有限公司有特许经营合作，俏江南已于2011年4月发函与其解除合作关系。俏江南通知函中称，南京门店自2009年12月9日起，没有按照合同要求上传经营数据，累计长达16个月，并延迟支付经营性使用费，因此自今年4月12日起，解除与南京店的特许经营关系。
   
    南京俏江南门店负责人表示，自己并不愿意解除合同，这是俏江南单方面的要求。据他称，此事北京朝阳区法院正在审理，目前还没结果。“根据2007年签订的特许经营协议，到2017年前，我们都是俏江南的加盟店。”赵炜也证实，与南京1912店一案尚在审理过程中。
   
    尽管如此，南京1912店已经被俏江南归于“假店”一栏。汪小菲在微博中透露，“现在全国一共有二十多家假俏江南。铁岭，石家庄，兰州，温州，南京富贵俏江南，1912，等等。对自己的店我们一定严加管理，对这些店，我们只能无奈地采取法律手段去一一解决”。
   
    汪小菲口中的“假俏江南”，其实有两类。一是目前正在解除加盟的门店，一是此前一直存在的仿冒店。而南京1912属于前一类。
   
    目前，俏江南在全国开业和即将开业的直营店（包括3家STEAM）一共57家。除此之外，俏江南在南京、太原、青岛、贵阳、秦皇岛、鄂尔多斯等城市拥有7家加盟店，此外，徐州加盟店目前还未通过审核。但从去年以来，俏江南开始逐步收回加盟，转为直营。
   
    今年初和7月份，俏江南已先后解除了与青岛、贵阳两地加盟商的加盟协议。
   
    但另一方面的问题是，在4月解除合作关系前，南京店是否已经存在回锅油的现象？能否保证回锅油没有流向消费者的餐桌？对此，赵炜表示，企业之前没有听到关于员工回锅油这方面的反馈。
   
    而俏江南在17日的声明中表示，已与中粮集团签订了食用油集中采购协议，并与有资质的废油回收企业签订了废油回收合同，以“确保送上餐桌的是健康食用油，并且杜绝废弃的回锅油进入非法流通渠道”。
   
    中投顾问酒店餐饮行业研究员严明航认为，俏江南加盟店回锅油事件主要反映了国内餐饮行业管理、服务、操作流程等不规范，同时也暴露出国内对餐饮行业监管不严，没有一个比较完善的监管机制。“此次事件对企业影响较大，同时也会损害消费者对餐饮行业的信心。”
   
    餐饮加盟之痛
   
    在南京1912店看来，俏江南回购加盟店的主要原因是为了上市
   
    据汪小菲母亲、俏江南创始人张兰的说法，3年前，之所以要做加盟，是因为仿冒店数量已经超过了俏江南本身。据当时一家律师事务所统计，全国叫俏江南或近似名字的店一共有137家，而当时俏江南自己才只有37家。张决定开启加盟模式以整合这些仿冒者。
   
    但张兰说，俏江南对特许加盟模式“过早乐观了”。俏江南希望用IT系统从采购到产品对加盟店进行控制，但后者却希望有更多自由控制权。张兰承认，她正在逐步关停或回购所有加盟店。
   
    作为首家加盟店的南京1912也正是其中较为典型的例子。据赵炜的说法，南京1912在加盟合作中存在多次违约的情况，“多次沟通无效后才发的解除合同通知函”。

    
    南京1912店方面则指责俏江南称，加盟后，除了前期俏江南曾派人指导，此后，除了每年缴纳管理费，双方基本没有沟通。加盟与直营店存在不平等的关系。
   
    在南京1912店看来，俏江南开启加盟则有利用其加速扩张的需求：“我们加盟较早，当时俏江南在南京名气不大，开始生意不好。后来营业额上来了，他们又要回购。”它同时称，俏江南回购的主要原因是为了上市。
   
    家族企业俏江南的盈利状况从未公开披露，仅能根据资料推测。据汪小菲微博透露，俏江南目前约有7000名员工，每天接待2万名客人。如按照人均消费150元计算，年销售额将近11亿元。《环球企业家》称，以行业平均纯利润率在5%到8%计算，俏江南年均纯利润超过5500万。
   
    汪小菲曾说计划2009年将公司上市。但时至今日，俏江南上市仍未成行。行业内普遍看法是，由于近期频出食品安全事件，证监会已经暂缓了餐饮行业上市。此外，上市绕不开的门槛是，餐饮企业会计报表中的收入和成本无法可靠计量。
   
    事实上，加盟店的存在也正是餐饮企业食品安全的一个风险所在。
   
    加盟也曾经是小肥羊最主要的发展模式，该品牌通过这一模式得到疯狂扩张，曾一度以平均3天一家的速度在内地开设分店。然而过度的扩张留下隐患，由于管理漏洞以及商标争议，导致加盟者质量参差不齐，假冒者横行。从2002年开始，小肥羊公司开始对全国加盟店进行调查，次年开始分阶段关闭、整改和收购。这场梳理活动耗时4年多，直到2007年才完成。此后，小肥羊也得以顺利登陆港交所。而上市之后，关停工作继续进行。
   
    小肥羊明确表示，今后在国内一二线城市将不再开放特许加盟业务，只做直营店，在三线及以下城市有选择地开放特许加盟业务。
   
    “国内餐饮业加盟模式确实存在诸多问题，由于缺乏有效沟通与相应监管，很多加盟店逐渐选择退出，这也是俏江南和小肥羊采用的办法。”中投顾问酒店餐饮行业研究员严明航说。
   
    赵炜表示，关停的3家加盟店，均是存在违约等情况。而剩余的位于太原、包头、鄂尔多斯和秦皇岛的4家加盟店，还将继续保留。但未来，俏江南不会再新增加盟店。

     作为一个“民以食为天”的国度，中国的饮食在世界上享有盛誉。孙中山先生在其《建国方略》一书中说：“我中国近代文明进化，事事皆落人之后，惟饮食一道之进步，至今尚为各国所不及。”事实上确如孙中山先生所言，中华文明到了近代，被西方文明冲击得七零八落，有识之士莫不诊脉问疾。然而中国餐馆则大异其趣，居然能够登陆欧美，遍布全球，所向披靡，至今世界上几乎每一个角落都有中餐馆。
   
    辛亥革命后，虽然西餐更具规模地在中国落地生根，但大多数国人还是对中国菜情有独钟，历经百年，中国人的餐桌一次次地接受着饮食文化的洗礼。
   
    御膳走出皇宫进民间
   
    清末民间日常饮食与民国时期相比，并无很大差别。不过，宫廷御膳走进民间，确是民国年间饮食文化的一大变化。
   
    此前宫廷御膳一直笼罩着一层神秘的面纱，1924年“北京政变”后，逊清废帝被逐出宫，随着故宫和颐和园昔日皇室宫苑对外开放，以及御膳房厨师流落社会，宫廷御膳及糕点也走进大众生活。
   
    1925年，原御膳房的厨师合伙在北海公园北岸开设饭庄，取名仿膳。经营的品种主要是清宫糕点小吃及风味菜肴。仿膳最具宫廷特色的当属满汉全席。后来满汉全席呈现逐步衰落之势，逐步被“八大八小”、“六大六小”的酒菜筵席代替。
   
    宫廷御膳走向民间后，促进了中国饮食文化的发展，形成了现代中国菜肴的以下特色：菜名讲究华丽悦耳，原料讲究水陆杂成，技艺讲究各种刀法，外形讲究美观大方等，力求从整体上使进餐者回味无穷，留下深刻影响。
   
    民国上层吃西餐成时髦
   
    辛亥革命以后，随着西式饮食的不断输入及其影响日益扩大，中餐一统江湖的地位动摇了。西菜、西点、洋糖、洋烟、洋酒大量出现于中国饮食市场，与中国鲁、粤、淮扬等各大菜系的美味佳肴、中式糕点，以及传统茅台、西凤等名酒交相辉映。
   
    民国时期，传入中国的西菜菜系主要有六大类：法国菜、英国菜、美国菜、俄国菜、德国菜、意大利菜，这其中以法国菜最有影响。
   
    在大城市，中上层人士多以吃西餐西菜为时髦。其实中国最早的西菜馆，出现于鸦片战争前的广州。广州的西菜馆比较讲究。在菜肴方面，各店都力求味道纯正，使中外食客能吃到地道的洋菜。在装饰方面，充分考虑到了吃西餐的人都有崇洋讲究的心理，因此注意将室内布置得雅洁、舒适。雅座设有门帘、电铃，非经顾客招唤，决不擅自入内，努力迎合西方人的习惯。在服务方面，则热情和蔼，彬彬有礼，随时听从顾客的招呼，决不和客人吵架，违反者则被开除。除了上述措施，还借鉴西俗，实行女招待服务。
   
    在这种情况下，有的人选择优雅、安静的西餐馆而不是热闹的中餐馆作为应酬之所。如著名报人曹聚仁有一时期经常和文艺界的朋友相会于西方人开设的“文艺复兴（咖啡）馆”。尽管国人对西餐的口味普遍不抱好感，但对西方“文明”的饮食礼仪还是比较肯定和尊重的。
   
    西式糖、烟、酒也在晚清时期传入中国。进入民国以后，它们迅速普及，其速度及程度要比西菜快且广，有些品种在某些地区甚至逐渐取代了中国固有的东西。
   
    从“定量”吃饭到流行“下馆子”
   
    解放后百废待兴，人们不得不勒紧裤腰带过日子。1953年，国家制订了粮油统购统销的制度，粮票、油票、肉票等票证的出现，让老百姓吃饭都要“定量”，那时候是“有啥吃啥”。实行市场经济后，粮票开始光荣“退休”，它也跟随计划经济时代镌刻进老百姓最深处的记忆里。
   
    上世纪90年代，全国流行“下馆子”，邀亲朋好友到饭店吃饭，成为一件体面的事情。不同菜系的餐馆也开始在全国范围内落地生根，各种风味的西餐厅纷纷涌现，农家饭也走入了城市人的视野，人们吃饭有了更多的选择。
   
    以广东为例，改革开放逐渐让老广口袋里的余钱多了起来，而最具有代表性的饮茶文化在这个时候开始重返历史舞台。早晨在茶楼叫上一盅两件，倒上一壶普洱，慢慢消磨上一个上午成为不少老广假日的指定行程。许多茶楼、大排档更逐渐开设夜茶、下午茶，甚至从早到晚茶市不断，兼午、晚两餐。茶楼打烊从一天多次变成一次了。
   
    与此同时，西餐厅也开始了重返中国的历程，人们以一种包容的态度欢迎着西餐厅在周围的出现。

    
    内地首家麦当劳落户深圳
   
    1990年10月8日，位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅开业，是中国内地第一家麦当劳餐厅。随后的4年间又在北京、广州、天津、上海等城市开设了第一批快餐店。此后，不断有其它的洋快餐店落户中国大地。
   
    深圳是一座移民城市，不同地域的人们带来了独具特色的厨艺与美食，高中低各档次的酒楼、食街、大排档、中西餐厅，一应俱全，无论多么“挑剔”的食客，在这里都能得到最大的满足。充满诱惑力的大小酒楼食街不仅吸引了到深圳的国内外游客，就是来深圳多年和已定居深圳的人也兴趣盎然。
   
    粤菜是中国饶有特色的菜系之一，人们早就有“食在广东”之说，更兼有潮州菜、客家菜这些精美菜肴，再加上来自全国乃至世界各地的珍馐美味，的确令人百吃不厌，目不暇接。
   
    饮食进入多元化时期
   
    进入21世纪，人们将饮食焦点转移到了健康上：蔬菜要吃无污染的，粮食要吃当年的，鱼虾要吃欢蹦乱跳的，肉禽要吃排酸的，花生油要专找非转基因的……
   
    人们的饮食消费领域不断扩展，外出就餐已成为日常社交、谈生意或联络感情的一种方式。
   
    而随着生活节奏的加快和网络的发展，“白骨精”的繁忙生活和“宅一族”的出现，便捷、高效的外送服务逐渐进入消费者的视野，特别是工作用餐、家庭聚会、节日聚餐……打个电话就有美食送上门的便捷用餐方式越来越受到青睐，新的生活方式迎来了新的“食”代。
   
    链接
   
    中国八大菜系
   
    鲁菜：宋以后鲁菜就成为“北食”的代表。明、清两代，鲁菜已成宫廷御膳主体。其特点是清香、鲜嫩、味纯而著名，十分讲究清汤和奶汤的调制，清汤色清而鲜，奶汤色白而醇。
   
    川菜：在秦末汉初就初具规模。正宗川菜以成都、重庆两地的菜肴为代表。重视选料，讲究规格，分色配菜主次分明，鲜艳协调。以辣、酸、麻脍炙人口，形成川菜的独特风味。
   
    粤菜：西汉时就有粤菜的记载，粤菜是以广州、潮州、东江三地的菜为代表而形成的。菜的原料较广，花色繁多，形态新颖，善于变化，讲究鲜、嫩、爽、滑。
   
    闽菜：起源于福建省闽候县。它以福州、泉州、厦门等地的菜肴为代表发展起来的。其特点是色调美观，滋味清鲜而著称。
   
    苏菜：起始于南北朝时期，江苏菜是由苏州、扬州、南京、镇江四大菜为代表而构成的。其特点是浓中带淡，鲜香酥烂，原汁原汤浓而不腻，口味平和，咸中带甜。
   
    浙菜：以杭州、宁波、绍兴、温州等地的菜肴为代表发展而成的。其特点是清、香、脆、嫩、爽、鲜。烹调技法擅长于炒、炸、烩、溜、蒸、烧。
   
    湘菜：以湘江流域、洞庭湖区和湘西山区的菜肴为代表发展而成。其特点是用料广泛，油重色浓，多以辣椒、熏腊为原料，口味注重香鲜、酸辣、软嫩。
   
    徽菜：以沿江、沿淮、徽洲三地区的地方菜为代表构成。其特点是选料朴实，讲究火功，重油重色，味道醇厚，保持原汁原味。
   
    年轮
   
    1860年
   
    太平馆在广州开业，据考证是第一家由中国人开的西餐馆。辛亥革命后，西餐影响日益扩大。
   
    1925年
   
    原御膳房的厨师合伙在北海公园北岸开设饭庄，取名仿膳，专营清宫御膳风味的菜点，宫廷御膳开始走进民间。
   
    1953年
   
    国家制订了粮油统购统销的制度，粮票、油票、肉票等票证的出现，让老百姓吃饭都要“定量”。
   
    1990年代
   
    全国流行“下馆子”，邀亲朋好友到饭店吃饭，成为一件体面的事情。
   
    21世纪
   
    人们将饮食焦点转移到了健康上，新的生活方式迎来了新“食”代。

    在中国做餐饮是一件很有前景的事儿。

    来自《中国统计年鉴》的数据显示，从1994年到2007年，中国人均G DP增长了1893美元，餐饮市场从1175亿元飙到12345亿元，增长了11170亿元，即人均G DP每增长1元约拉动餐饮增长6元。营销大师叶茂中此次推算，当人均G D P在2020年达到3500美元时（十七大提出），中国餐饮的市场蛋糕可达7万亿。

    在火红大盘带动下，真功夫、乡村基、大家乐、永和豆浆……这些中式快餐品牌都想成为“中国的麦当劳”，当中，“真功夫”本应该是最被寄予厚望的一个。可惜，“家族纷争”却让“真功夫”逐渐从神坛走下。

    南都讯记者肖昕南都记者获悉，原“真功夫”董事会有四位成员，除了蔡达标和潘宇海两大股东之外，还有合作者周明和供应商万伟明。后两位董事以及原真功夫华南区总经理易正伟“带队出走”，开始另创中式连锁快餐品牌“72街”。并计划用10年时间（到2018年），在全国开设500家直营店。但是，真功夫自己都不能突破“利润下滑”的扩张局限，后来者“72街”又如何能开创新辉煌？

    消费升级带来的创业新枝

    原真功夫董事周明、华南区总经理易正伟是麦当劳在中国大陆最早的一批管理人员，曾经帮助真功夫创建了中式快餐的标准化体系。而万伟明则是真功夫前期所有门店的装修、厨具供应商。与真功夫掌舵者的英雄气短相比，“72街”这一创业团队颇有“王者归来”的架势，其“整合战车”一经驶出，便博来风投和产业链上合作伙伴的青睐。

    72街董事、总裁周明告诉南都记者，“72街与易初莲花、城建集团等商业巨头达成战略合作，在广州一开店便占据了体育中心、中华广场、珠影等核心商圈的风水宝地。而通过与食材供应商签订‘共同成长计划’，既保证了原材料采购价格优势，又节省了72街的生产流程。”

    这是因为，“在消费升级过程中，行业中的许多细分类别产生了很好的机会。”B C G大中华区副总裁许介燊认为，如果一家相对规模较小的公司对消费者行为有了深入的认识，那么它就有可能超越竞争对手，并以极快的速度篡夺市场龙头的地位。“

    那么，消费升级诞生出来的机会有多大？

    营销大师叶茂中给出的答案是“7万亿的诱惑”。他根据《中国统计年鉴》的数据推算，2020年的中国城市人口将比2007年增加2.7亿人，相当于中国快餐市场的消费人数增加了50%；而当人均G D P达到3500美元时，中国餐饮的增速将达到200%～300%，市场蛋糕可达7万亿。

    回过头看，“72街”选择在2008年金融海啸袭来之时，切入市场或许是聪明之举。

    中式快餐的短板

    一切“看起来很美”，但对于“真功夫”而言，刚刚过去的大半年却不同寻常。一位不愿透露姓名的知情人士告诉记者，“站在广州东站广场一家真功夫门口向外看，你可能很快会发现另一家，这些店面彼此竞争，加上CPI上涨，几乎将公司逼到盈利边缘。”

    这实际是中国快餐连锁产业的一个缩影，已经驶入高速公路的真功夫、乡村基、大家乐……该以何种姿态行驶？

    在中式快餐标准化领域教父级人物周明看来，如果剥掉麦当劳如宗教般的光环，那么“快餐”就剩下简单明了的口味和价格。而中国幅员广阔，口味诉求繁复多样，但中式快餐品牌大都没有在产品研发、口味变化上构筑足够的竞争壁垒。而“如果一味追求标准化就无法发扬中华饮食五千年的博大精深，中国人对美食的热爱和追求。”

    欲以“精益生产”入局

    摆在“72街”们面前的难题是：想要开创中式快餐的辉煌，首当其冲是突破扩张局限。

    在这个意义上，“72街在成立之初便建立的专有的食品研发中心，并从广州高薪聘请五星级酒楼的行政总厨，以及擅长粤菜、湘菜、川菜的各路名师，搭建起强大的研发班底，保证每月都有1-2款新菜品推出。”周明称。

    以粤菜特有工艺“啫啫”为例，为了追求特制酱汁往排骨上一浇，香气四溢的效果，“我们特地研发专用餐具，既能达到‘铁板烧’的效果，又轻便好拿。”周明告诉记者，与其它快餐喜欢标榜“标准化”不一样，72街的理念是“适度标准化”———即将烹饪艺术与标准化相结合的力量。

    另外，“精益制造力上的提升，更是成为72街应对C PI和铺租上涨的不二法宝。”周明说，成本的上升是一个大趋势，如果把成本直接转嫁给消费者，终究有一天被消费者遗弃。“我们努力做的就是以更少的成本提供更高品质的就餐体验，这是72街的价值所在。”

    据介绍，72街建立了全行业第一个精益中心，将“丰田生产模式”运用到中式快餐的流程设计中。精益生产的计时单位不是秒，而是M O D，即1M O D等于手指敲击一下键盘的时间，大约是0.129秒。“精益中心的任务便是为每个流程节约1M O D而努力。比如说岗位雪柜，行业通行都是落地式藏在工作台下方，但是在72街是离地1400m m吊装———因为弯腰需要17M O D，而伸手只需要5M O D.”周明进一步解释。

    观点

    做餐饮连锁，也需“踩实了就跑”

    “踩实了就跑”，这是联想董事局主席柳传志的座右铭。这条规则不仅适用于联想这样的老牌企业，更适合像“72街”这样的新锐餐饮连锁企业。

    周明告诉记者，72街的标准套餐定价在18—22元之间，招牌套餐定价在25～26元，每个套餐比同档次餐厅大约低10%～20%.并且，“行业标准是排队2分钟，取餐1分钟，72街提出了一个全新的概念———同步取餐，就是点好餐付完款餐点已上齐，我们现在要求同步取餐率不低于30%，希望将来能达到50%，成为最能为顾客节省时间的连锁餐厅。”据悉，今年1—6月份，72街1年以上门店销售额同比增长47%，比行业平均增速高出20%以上。

    按照周明透露的最新规划，5年内开店150家店，并计划用10年时间（到2018年）在全国开设500家直营店。相比之下，从1间到500间，真功夫大约要用18年时间。

    “地沟油”、“死鱼换活鱼”，将俏江南和汪小菲推上了舆论的风头浪尖。虽然汪小菲在微博上向消费者致歉，但这样的做法也惹怒了众人。经济学家马光远21日转发微博：“俏江南要翘了，你继续表演和撒谎！”

　　多年前高调宣布将进入资本市场的俏江南，上市之路却一直不顺。2011年3月，俏江南递交了A股上市申请，但至今石沉大海，仍未获批。有消息称，俏江南正修改上市方案，计划于明年转赴香港上市。因为监管方面的问题，餐饮业A股上市普遍遇阻；“回锅油"事件发生后，俏江南的上市之路无疑会更加漫长。

　　俏江南陷“回锅油”餐饮食品安全成焦点

　　“一脸胡渣显憔悴”，被誉为“京城四少”的汪小菲近日在台北视察新门店的过程中，被媒体描绘成描绘成这般形象。身为俏江南集团的总裁，自今年6月13正式上任以来，汪小菲可谓是饱受各种风波折磨。继本月初青岛分店被曝出“死鱼充当活鱼”等食品安全问题后，俏江南南京分店又陷“回锅油门”。

　　有媒体报道，南京俏江南1912街区店将炸锅食品后的回锅油沉淀之后烧菜给员工吃。根据此店相关负责人的说法，很多川菜经常需要先进行油炸加工，而炸过的油扔了可惜，所以就给员工烧菜吃。虽然该负责人强调这些炸过的油绝对不会端上桌给客人用，但仍然有不少市民对此产生顾虑。

　　对此，俏江南大喊“冤枉”。汪小菲在个人微博上致歉，称该店是加盟店并且已经解除合同，“不管是假俏江南还是真的，已解除加盟的还是正在解除的，我还是要向那些光顾的客人们和在那里工作的员工们道歉，你们是为了俏江南那三个字去的。管理好我们的直营店和及时打掉那些假俏江南是我们的责任和工作。感谢客人和媒体的监督，让我们及时了解情况，帮助我们不断进步。”

　　随后俏江南集团也发声明澄清，表示报道中提到的南京某门店在当天早些时候已和俏江南解除合作关系，该店已对“俏江南”构成侵权，并在声明中向受到伤害的员工和顾客进行了道歉。但这样的致歉，并未获得已被“回锅油”惊了“心”的消费者的认同。

　　近年来，“回锅油”、“地沟油”、“潲水油”层出不穷、屡禁不止，且有愈演愈烈之势。地沟油加工窝点将将泔水炼成地沟油过滤后成为色拉油，并通过“地下渠道”不断流向食品加工企业、粮油批发市场，最终被端上了餐桌，俨然已形成一个庞大的产业链。而地沟油因内含大量可致癌的有害物质，其对人体的危害不言而喻，更有网络传言“地沟油所含的有毒物质百倍于砒霜”，使得众人谈“油”色变。

　　此次俏江南“回锅油”事件并不是个案，从肯德基的“豆浆门”，到川味“老油”问题；又从味千的“骨汤门”牵出了“不可阻挡”的海底捞，今年来，餐饮行业风波不断。食品安全已经成为行业问题，就连知名快餐连锁企业也不能令消费者放心。

　　越来越多的食品安全事件共同显示了同一个问题：餐饮业已经成为食品问题的重灾区。在这一背景下，餐饮业的食品安全监督开始被提上越来越重要的位置。2010年，国务院发布了《关于加强地沟油整治和餐厨废弃物管理的意见》，力图从源头加大对地沟油的管控力度。

　　近日，公安部指挥浙江、山东、河南等地公安机关历时4个月破获的特大非法使用地沟油制售食用油案，可谓是打响了反“地沟油”的战争。各省市、地区也是纷纷出招打击地沟油，一时间地沟油成了“过街老鼠”。

　　此外，为“地沟油”验明正身的尝试也正在进行中。日前，按照国务院食品安全委员会办公室的统一部署，卫生部组织科技部、工商总局、质检总局、食品药品监管局、粮食局，以及中国疾控中心等有关方面科研攻关研究鉴别“地沟油”的检验方法，这将改变中国缺少地沟油鉴别标准的问题，也会使地沟油在监管中“遁形”。

　　俏江南引发诚信危机上市遭搁浅

　　味千拉面、俏江南等知名餐饮业深陷在各种“门”事件之中还在发酵。短期内信誉很难恢复，对于准备上市的俏江南来说，无疑延长了其上市之路。

　　2008年9月金融危机爆发后，俏江南公开引进外部投资者。鼎晖投资和中金共同出资3亿，持有俏江南约10%的股份。但据之前报道称，此次融资中金并未参与，仅有鼎晖投资进入，融资的主体仅限俏江南餐厅。汪小菲曾在2007年表示俏江南计划于2009年上市，但之后一直未有实际动作。

　　2010年，俏江南陆续回收加盟店，此做法也被外界看做俏江南正式启动上市议程。事实的确如此，同年3月俏江南进行上市承销招投标工作，包括中信建投在内的四家投行参与了此次投标，最终瑞银证券胜出，成为俏江南上市的承销商。2011年3月，瑞银证券正式向证监会提交了上市申请，但时至今日A股仍然没有对俏江南敞开大门。业内人士分析称，由于近期频出食品安全事件，证监会已经暂缓了餐饮行业的上市。

　　的确，“地沟油”、“死鱼换活鱼”、“兑制底料”、“从业人员健康卫生”等等问题进入到人们视线，引发监管层对餐饮业的重视。

　　此前路透社曾报道，消息人士指出，证监会已与相关投行人士就此进行内部沟通，加强餐饮及连锁企业上市申请的监管，主要是因为这些企业会计报表中的收入和成本无法可靠计量。不过俏江南上市被搁置并非是出于对其账务问题担忧所致。另外还透露，中国证监会已拟提升上市餐饮企业的年利润标准，由3000万元人民币提高至5000万元。

　　在当前A股市场中，只有2007年11月上市的全聚德和2009年11月上市的湘鄂情，另外还有一家餐饮业并非其主业的西安饮食。海外资本市场上，则有在香港上市的味千拉面、小肥羊以及去年登陆纽交所的乡村基。有分析人士称，证监会此次加强餐饮及连锁企业上市申请的监管，主要是因为这些企业会计报表中的收入和成本无法可靠计量。

　　不仅仅是俏江南，多个餐饮企业都涉及相关的问题加盟店的管理、成本的统计、纳税的情况以及盈利的能力，都是餐饮业急需解决的问题。

　　“地沟油”事件、“死鱼换活鱼”事件，都突出表现了连锁企业对加盟店管理的重要性。虽然俏江南在“地沟油”事件中，一直三缄其口，认为4月已与此加盟店解除合同关系，与俏江南无关。但是不管是否真的已经解除，事件也绝不会是一时兴起，所以俏江南的管理问题值得深思。

　　张兰此前称，俏江南于3年前实行加盟制，原因是因为仿冒店数量已经超过了俏江南本身。资料显示，当时全国叫俏江南或近似名字的餐饮店共有137家，对于只有37家的真俏江南来说整整多出100家，所以俏江南决定开启加盟模式以整合这些仿冒者。

　　但在这之后，俏江南也发现加盟店的管理与起初的想法并不一样，俏江南希望用网络系统从采购到产品对加盟店进行控制，但加盟店却希望拥有更多自主权力。

　　此后，作为当事人的南京1912店作出反驳，认为俏江南只是单方面解除合约，案子仍在审理，所以仍然属于其管辖。另外指责俏江南，加盟与直营店存在不平等关系。称加盟后，除了前期俏江南曾派人指导，此后，除了每年缴纳管理费，双方基本没有沟通。

　　在此之前，在港交所上市的小肥羊，也同样面临此问题。小肥羊通过加盟模式得到疯狂扩张，曾一度以平均3天一家的速度在内地开设分店。然而过度的扩张留下隐患，由于管理漏洞以及商标争议，导致加盟者质量参差不齐，假冒者横行。从2002年到2007年，小肥羊历时4年对全国加盟店进行调查，整改和收购。

　　此后，小肥羊明确表示，今后在国内一二线城市将不再开放特许加盟业务，只做直营店，在三线及以下城市有选择地开放特许加盟业务。这也足以证明对于加盟店的管理，餐饮企业仍需做大量文章。

　　另外，对于俏江南来说，更大的隐忧或许还在于其赖以成名的就餐环境正逐步丧失优势，而俏江南的菜品对消费者的吸引力却又在不断下降。

　　事实上，俏江南早已不是各大美食杂志的追崇对象。虽然一直号称在做菜品改良和创新的俏江南，但其主打菜仍然还是前几年就已推出的江石滚肥牛和摇滚沙拉等有限的几道菜。再加上近年来川菜类餐饮店火爆，一些如麻辣诱惑等比俏江南便宜不少的竞争者先后出现，俏江南的优势更体现甚微。

　　值得注意的是，俏江南收取的10%的服务费，对于早已习惯0服务费的中国消费者来说，这绝对是消减其兴趣的关键点。此外，到俏江南消费的很多消费者对其菜品和服务评价并不高，这也给俏江南的性价比带来了疑问。俏江南的香港上市之路如果想一路走好，还是应该解决这些问题。

　　餐饮业IPO生变投资价值待估

　　随着中国经济的持续发展以及人们饮食水平的逐步提高，餐饮业将迎来大发展机会。国家统计局发布的信息显示，2010年餐饮业的零售总额是17648多亿，已经是连续20年两位数的增长，依照此前的增长速度，今年餐饮业市场规模接近2万亿。但是目前的A股市场上餐饮类企业仅有西安饮食、全聚德、湘鄂情三家，相比于近2万亿的规模，餐饮业上市公司少得可怜。

　　WIND统计显示，今年上半年西安饮食、全聚德、湘鄂情实现归属母公司股东的净利润1.45亿元，相比去年同期的1.03亿元，同比增长40.7%。三家上市公司上半年的经营活动的现金流2.39亿元，相比去年同期的2.32亿元，同比增长2.7%。面对日益庞大的市场，很多餐饮企业都在进行融资上市计划，从近些年餐饮类企业上市实际情况来看，这条路显得很是漫长。

　　计划在A股进行IPO的俏江南、广州酒家、顺峰集团、狗不理等多家餐饮企业还在等待中。其实餐饮企业A股上市难由来已久。老字号全聚德在1996年和2001年曾两度启动上市计划，但是直到2007年底才成功。两年后湘鄂情也成功上市，但此后再没有任何一家餐饮企业过会。

　　由于A股上市希望渺茫，很多餐饮企业纷纷转走它场，比如专注于米饭快餐的乡村基选择了纽交所；唐宫、喜尚控股、味千拉面等选择在香港上市；上海餐饮连锁公司小南国餐饮控股有限公司也筹谋在香港上市。

　　但是，目前港股低迷，这对于即将在香港IPO的公司产生变数。小南国的财务数据显示，今年1-5月，小南国获得净利润人民币3200.9万，同比上升10.7%；毛利率为66.2%，较去年全年的65.9%小幅上涨。招股资料显示，小南国2011年未经审核按备考基准计算的市盈率已经高达15.9～21.2倍。对此，小南国执行董事及行政总裁唐捷认为，市盈率高低是保荐人的专业意见，而对于公司来说，更积极看好未来的市场发展。

　　但是在9月21日晚间，小南国发布信息称，经咨询联席簿记行后，公司认为现阶段继续推进全球发售是不明智的；鉴于近期市场过度波动，已决定取消其香港首次公开募股(IPO)交易。

　　很多业内人士对记者表示，证监会对餐饮业的上市批准是很严格的，因为餐饮业成本流通环节多，可控性差、透明度低，普遍存在的“收入、成本无法可靠计量”以及“不规范纳税，不给员工上社保”等问题，监管部门正在做针对餐饮企业的专门细则，在细则没有出来之前，已经停止全部审批。

　　曾经为全聚德、湘鄂情、俏江南等餐饮企业做上市规划的北大纵横管理咨询公司副总史俊公开表示，公司上市要求财务透明化、经营政策透明化、对股东回报的透明化，这对于我国长期作坊式的、存在避税行为的餐饮企业有很大压力。不是证监会对餐饮行业要求高，而是我们整个行业还处于发展时期，并不成熟。

　　“餐饮业在消费行业中一直处于主流位置，具有庞大的市场规模和巨大的市场发展潜力，投资价值明显。而高档餐饮企业上市难的原因主要归结于行业的特殊性。”中投顾问酒店餐饮行业研究员康建华对《经济参考报》记者表示，由于餐饮业的收入、成本均无法准确地计算和估量，再加上员工的流动性较强，企业不会规范地纳税及为只工作几个月的员工上保险，监管部门可能考虑到这些因素，才迟迟未有回音。再加上餐饮企业大多数是民营企业，在内部管理、内部控制及标准化等方面仍然较弱，很多指标不符合上市法定条件及要求。

　　康建华同时称，由于餐饮业的高复制性较弱，因此餐饮企业难以将单店的成功经验复制到更多的连锁店，成长性受到制约，同时，受资金、管理能力、服务水平标准化、团队建设等各种因素影响，餐饮企业快速扩张同样面临的较大风险。

　　由于餐饮业的业务控制和监管存在难度，操作不规范，餐饮业负面新闻不时见诸报端。并且，一篇负面报道就可能会给企业带来致命打击，这或许是投资者真正担心的。

　　味千拉面陷入“骨汤门”后，其公司主席兼行政总裁潘慰就表示，媒体关于“骨汤门”的报道对集团近期的营业额影响很大，其中门店最多的上海销售额已经下跌了三成。目前看来，味千拉面短期内难以恢复信誉，这对要完成今年将开设150间新店的目标无疑增加了难度。

　　“高端餐饮和低端餐饮还是有投资价值的。”宏源证券相关人士对《经济参考报》记者表示，在通胀高企的形势下，高端餐饮成本转嫁能力强，高毛利率也是可以通过菜品的准价来维持，低端餐饮可以通过连锁的扩张进行规模的发展。

　　工业化、标准化正是味千拉面以及肯德基、麦当劳等快餐连锁企业在市场上连连取胜的法宝，但也由于快餐连锁企业的快速扩张使得自身监督成为难题。业内人士表示，有必要对餐饮业行业标准进行重新制定，加大行业自律和外部监督，并让操作和监督透明化，餐饮业只有解决了自身存在的诸多问题才能在上市方面取得成功，吸引投资者的注意。

    问题单：呷哺呷哺选择供应商的标准有哪些?如何考核和管理供应商?

　　解决方案：选择有规模种植能力的合作社合作，种植户根据年度合同预计需求量安排生产。

　　快速发展意味着消费需求的快速提升,进而对企业供应链产生巨大压力。

　　据了解，呷哺呷哺仅北京门店每月需要的牛羊肉总量就达200~300吨，为了支持其每日庞大的供给量，以及对于新鲜菜品的需求，呷哺呷哺采取的是标准化的集中采购方式，即所有的商品全部从总部统一采购，从牛羊肉、蔬菜甚至是电磁炉等用品。采取对供应商统一考核，签订年度合同的办法。

　　“供应链管理必须从源头开始。”为此,呷哺呷哺内部将其称之为“扎根工程”，“呷哺呷哺的采购强调从源头的计划种植到计划售卖联动管理。”呷哺呷哺采购总监槐涛介绍，每一名呷哺呷哺的采购人员需要背负一个供应商优化的指标，要求他们对每一家供应商都能实现计划性管理，其所管理的供应商要能够达到再增加50家店也能供应，为了帮助供应商实现自身优化，呷哺呷哺的采购人员还会帮助他们开发新的基地，以满足呷哺呷哺不断扩大的采购需求。

　　由于扩张很快，呷哺呷哺对商品的需求量与日俱增，因此对供应商的规模和资质也有较高的要求。呷哺呷哺餐饮管理有限公司董事长贺光启介绍，呷哺呷哺通常会选择有规模种植能力的合作社合作，与其合作的农业经济合作社应具有百户以上的种植户社员网络，可控制安排的种植面积合并应在千亩以上，或自有面积在100 亩以上的自主安排土地。还要综合考虑合作方的地理位置、生产环境(土壤、水质无污染)是否具有有关部门经评测发放的安全无公害农产品证书;是否具有一定种植传统优势和能力;是否符合交通便利、以及基地周边环境无污染等条件。

　　槐涛告诉记者，呷哺呷哺的计划种植体现在：种植户会根据年度合同预计需求量安排生产，并根据单日呷哺呷哺的采购订单,确定单日的采摘量，进行采摘和配送，并继续跟踪店铺配送和服务的后续需求。双方在透明基础上建立起基于诚信的“农餐对接”操作模式。

　　目前，在北京、山东、河北、内蒙古等地，呷哺呷哺先后建立了20余家食材源头采购供应基地。而在北京则有3个蔬菜采购点，由于叶菜的保存期限很短，因此在各店面采购基地选择上，他们通常会选择店面周边市场作为基地，比如北京店采购供应基地是北京周边区域，包括大兴、通州等。

　　除此，呷哺呷哺还会与供应商谈判有关种植面积的约定，根据一年内对商品的需求进行预计性种植。为了避免同一区域出现自然灾害而导致蔬菜供应断档，他们同时还在张北地区选择了一个蔬菜基地。

　　呷哺呷哺对供应的产品也有十分细化的品规要求， “叶菜不能过水，白萝卜要去头，蒿子秆的外观长度在25~30厘米……”贺光启表示，当确定蔬菜的品控规格后，供应商必须严格按照要求生产种植。收货时，品质管理部还会对蔬菜的品质与规格进行抽样检查。

　　为了保证与上游供应商的合作和采购价格的稳定，呷哺呷哺与所有上游供应商和农业合作组织都建立了“农餐对接”的成本分担机制，呷哺呷哺严格执行订单农业和年度均价模式，锁定了农产品生产者的长期利益，也保证了农户的年度收入增长。

　　“你们家的牛肉有血脖(大量淋巴结、脂肪瘤和甲状腺)，这批货不能收。”在接受《中国经营报》记者采访时，槐涛同时在电话中与一家牛肉供应商通话。众所周知，经营火锅的餐饮企业，牛羊肉的需求量是大头。而呷哺呷哺仅北京市的网店每月的牛羊肉需求总量就达到200~300吨。其中，所有的羊肉都要来自于呼蒙畜养殖户和西蒙的散养户。

　　槐涛向记者解释，因为西蒙的散养羊肉不含瘦肉精，而这两地的羊肉味道则十分纯正。而对于供应商，在满足需求量的基础上，呷哺呷哺还要对供应商进行辅导，如肥牛不允许有血脖，必须是全胴体。专供呷哺呷哺的羊肉卷要贴上呷哺呷哺专供的标签生产日期后才能封存。

　　在食品安全问题频发的今天，为了保证食物的健康，对于农残的控制是不容忽视的一环。呷哺呷哺要求，在收割季节禁止在田地洒农药。夏季虫害很多，为了避免农残出现在蔬菜中，通常只能在密闭状态下，在大棚外洒农药，而品类经理会一周勘察一次基地，对农药的喷洒情况及时记录，及时提出改进。

　　问题单：原料成本上涨，如何控制成本?

　　解决方案：与每一个合作社根据成本和利润预期签订年度均价合同，这一价格会随时根据市场供应量的变化，上下浮动20%，但不会有太大调动。

　　今年以来，牛羊肉价格大幅上涨，很多农民惜售，而农户由于怕价格太高，卖不掉，也要等到与企业签订协议后才肯宰杀。为此，槐涛也忙个不停，刚刚去了趟西蒙，他告诉记者：“不少以前在西蒙拿货的零售商都因为采购成本太高而走掉了，而呷哺呷哺仍然坚持采购西蒙的羊肉。”

　　实际上，即使今年西蒙羊肉的采购价格上涨了20%左右，但是终端的零售价格仍然维持原价，而这主要得益于呷哺呷哺能够通过内部经营来降成本、增利润。

　　槐涛告诉记者，呷哺呷哺平抑牛羊肉采购成本上涨的一个办法是，开发成本相对较低的鱼浆、肉糜等新品，来抵消呷哺呷哺的牛羊肉销量，维持价格稳定。另外，则是通过提升内部管理，来控制生产成本上涨压力。

　　槐涛告诉记者，呷哺呷哺与每一个合作社根据成本和利润预期签订年度均价合同。这一价格会随时根据市场供应量的变化，上下浮动20%,但不会有太大调动。这样既保证了呷哺呷哺供应价格的相对稳定,也保证了合作者的年度利润。

　　在内部成本控制方面，呷哺呷哺不仅在开发新品,在物流配送环节上，也通过种种标准化的做法，控制周转天数，降低损耗，提高物流配送效率。比如,由于前期采购品规要求高，蔬菜的运输损耗较之传统农贸市场渠道的30%大大减少，只在5%~8%之间，有效控制了成本增加。

　　问题单：在呷哺呷哺的供应链当中，物流环节是一个重要的后台支撑系统，如何提高配送效率同时降低成本?呷哺呷哺怎样通过降低物流周转天数来降低库存，提高菜品新鲜度?

　　解决方案：蔬菜的装卸、分拣、配送都是以周转筐为单位，这样做是为了减少蔬菜与人的直接接触，在节省人工的同时，损耗也较之以前大大降低。

　　当地头的蔬菜被采摘之后，并不能直接装箱运输，需要放在通风良好的仓库进行醒发散热，在田间地热散除后，再直接装入呷哺呷哺的标准筐，之后这些蔬菜经过配送中心，最终配送到店铺。在整个过程中，蔬菜的装卸、分拣、配送都是以周转筐为单位，这样做是为了减少蔬菜与人的直接接触，在节省人工的同时，损耗也较之以前大大降低。

　　“以前运输要先将蔬菜装入纸质的标准箱或是塑料袋，到配送中心后要进行卸货、分拣，到店后仍然要经历再次分拣。这样既浪费了大量一次性用品，又造成了多次的人工接触\损耗。”槐涛告诉记者，“一个纸质标准箱的成本为3元，一天1000多箱。如果换成周转筐，一个30~40元，清洗过后，可以重复使用，一次的投入比较大，但是3个月就收回了投入。”据呷哺呷哺配送中心经理何向辉介绍，这种筐的规格分为5公斤和10公斤，可反复使用，由于具有良好的透气性降低了蔬菜在运输过程中的腐坏。

　　贺光启告诉记者，由于地头用了标准筐，送到店铺过程中没有了2~3次的分装，既减少了流程,也减少了人工成本。由于周转筐的使用,呷哺呷哺节省了14名员工的劳动,同时大大降低了损耗。作为呷哺呷哺创始人，贺光启宣称其每6天将开出一家新店。

　　呷哺呷哺的“快”体现在前端的是针对顾客的服务。而后端的快，则是指整个供应链体系怎样对店铺的快速运转进行支撑。

　　配送中心不断降低库存周转天数(周转天数=库存量/每天的销售额。也就是指，库存的产品能够支撑卖多少天)，以降低库存和保持菜品的新鲜度。“我们从100多天的总体库存周转天数压缩到十多天。”何向辉告诉记者。

　　呷哺呷哺降低库存周转天数的做法是：根据厂家起订量和在途天数，以及呷哺呷哺的安全库存确定订单频率和订单间隔。呷哺呷哺会在正常的订单频率和安全库存量下，减少每次的定量，加大订单频率和周转。然后每一季度回顾一次，进行调整。

　　“库存周转天数下降，意味着资金占用少了，成本会下降，产品的新鲜度也提高了。”何向辉说。

　　从供应链的角度来看，连锁企业的供应链相对于制造企业比较短，只包括原材料采购，配送到店，然后直接面对消费者。但是连锁店涉及的内容又比较宽泛，既涵盖锅碗瓢盆，又包括日常洗化，甚至办公用品。

　　在呷哺呷哺，从锅底调料、锅碗瓢盆直到菜单、工服，全部都是统一配送的。

　　在供应链管理的硬件设施建设方面，呷哺呷哺更是不遗余力地按照生鲜供应链现代管理要求进行大投入，着力打造生鲜食材冷链物流系统。

　　比如其投资亿元，自建13000平方米的冷链物流加工配送中心，同时与基地供应和物流企业合作，实现了蔬菜基地采摘后散去田间地热—运输—冷链储存加工—冷藏进店的冷链运作系统，后期还将与合作方共同投资，建立完善由产地到呷哺呷哺配送中心的冷链体系。目前，呷哺呷哺店铺内所有物品的物流配送都是由其物流中心完成，而呷哺呷哺的供应链架构主要是以区域中心辐射下级城市，将区域中心作为配送中心，而所有的配料从北京配送，只有保质期短的叶菜会在当地采购解决。牛羊肉则统一由总部集中采购。目前，在上海和北京有专门的周转库对菜品分拨到店，天津也即将建立一个周转库。

　　问题单：在餐饮连锁企业，质量的监控十分重要。呷哺呷哺对一项菜品的如何实现质量把控?

　　解决方案：呷哺呷哺的追溯体系包括源头追溯、时间追溯、品质变动追溯、商品物流过程追溯等四个方面的追溯。

　　相对于传统的零售商，许多商品可以由供应商来进行配送，可以把质量要求压到供应商一端，但餐饮连锁企业却不能这样。

　　呷哺呷哺的标准化体现在商品的品质上，要做到快速供应，同时保持品质和口味的一致性。

　　贺光启经常自己品尝锅底调料，如果口味不对，会亲自过问。在牛羊肉价格大涨的时候，也专门强调，采购部不能因为价格指标的原因而采购次品，宁愿提高采购价格。

　　何向辉透露，呷哺呷哺的品质管理部打造了两线检测系统。呷哺呷哺投入百万元在自有冷链物流中心建设了具有农残、微生物等检测能力的质量检测室，同时与产地合作社合作，建立了基地地块检测、农产品地头检测、农产品基地加工检测的多种形式的快速检测流程，进行农残等微生物的化验。

　　而对供应商的考核也通常分为两个环节，首先品质管理部根据采购部提供的供应商备选名单，对其加工工艺、农残等各项安全指标进行考核，有一票否决权。当质检审核通过后，还要经过高层共同打分确定口感。此时，通常由常务副总和各个部门的高层共同品尝，如牛油新品，会根据几种编号牛油的口感，对表单进行比较打分。何向辉告诉记者，最近就毙掉了一个新进的牛油，因为大家评价其口感有腥味。

　　无论呷哺呷哺管理的商品和基地覆盖多广，供应商和合作社增加多少，都能够在统一的标准下进行管理。这是基于呷哺呷哺建立的全面质量安全体系，呷哺呷哺建立了持续的质量安全培训体系，质量安全标准也覆盖到生鲜商品的所有环节，它根据食材和农产品的特性和物流状态制定了一系列标准和规范，这些标准从地头的生产种植一直延伸到店铺加工和上餐桌的过程，包括了食材来源、采购、物流、店铺操作等。通过建立起完整的质量安全标准和规范，让执行者和监管者都按照共同的质量和安全标准来管理。

　　与此同时，呷哺呷哺还正在打造一条生鲜物流的追溯体系。

　　呷哺呷哺的追溯体系包括源头追溯、时间追溯、品质变动追溯、商品物流过程追溯等4个方面的追溯。由于蔬菜产品的中途分拣加工需求，不可能对单品和单件进行从头到尾的全程追溯，但可以通过封闭供应体系进行分段分批追溯。供应链追溯体系关键节点在配送中心，因为其承担着承上启下的作用。配送中心接收货物后进行暂时储存时，进行供应商和到货日期的标示，发货时在分拣单上标注每家餐厅每个单品的供应商，一旦发现质量问题，能够进行跟踪回溯。

　　如果缺乏严格有序的监管体系，实施“农餐对接”的其他工作和努力都可能随着时间的推移无疾而终。为此，呷哺呷哺建立了3个层次的监管体系。程序监管、突击监管、重点控管。这3个层面的监管，覆盖了所有生鲜供应体系的3个阶段。

　　另外，快餐连锁经营的一项重要工作就是压缩后厨，让前端有更多的精力做好服务。因此，怎样更好解放后厨，也是供应链所考虑的内容。

　　目前，在呷哺呷哺，除了根茎类如山药、土豆等蔬菜会由供应商进行提前清洗外，由于叶菜的保鲜要求非常高在中央厨房无法完成加工，都需要到店进行。这就要求，在运输的过程中，必须全程冷链，从冷藏车到店铺冷藏，冷链不能断掉。而中央厨房完成的菜品加工，目前还仅限于锅底调料和干货的集中泡发、绞根、切丝的加工。

　　据何向辉透露，在下一步呷哺呷哺的中央厨房二期建设，统一配送将会逐渐增加到茎菜的切片，而保鲜难度较大的叶菜的清洗和加工则是最后才考虑实现的步骤。

　　快速而高效的供应链系统支撑着呷哺呷哺的高速扩张，据了解，目前呷哺呷哺的店铺总数已达200家，而呷哺呷哺董事长贺光启透露，今年呷哺呷哺全国餐厅数量将超过240家。预计到2015年，呷哺呷哺的店铺数量将超过1000家。