用做珠宝的经验去做火锅、首创“吧台式”座位、降低大厨的作用、实现配餐的标准化、打破餐饮连锁的“20家店面定律”、拒绝无数投资人、目标是在每座城市比肯德基多一家店……

　　台湾人贺光启是如何在大陆把一个传统的中餐市场打造成一个时尚的快餐行业的？

　　对呷哺呷哺餐饮管理有限公司(以下简称“呷哺呷哺”)的中高层员工来说，判断老板贺光启的行踪是个难事。除非董事长贺光启的座驾停在楼下，否则很难找到他，加上这位台湾老板对一些重要事宜强调亲自过问，想要推进只能等。例如一位来自他家乡台北的记者曾经飞到北京希望进行采访，但由于贺光启在外地无法给予首肯，只得遗憾飞回去。另外一个让呷哺呷哺员工困惑的问题是，他们的店铺究竟有多少。在去年，这家公司旗下小火锅门店的增速是每六天开一家新店，还出现过一天之内九家店同时启动的景象。今年，这个计划是每四天开一家，不到营运部专门亲自问问，很难得到截至当天的准确数字。

　　做老板就像做船长，小船掌舵，大船睡觉。贺光启没有安闲度日，据说去年他的很大部分时间都是在全中国飞来飞去，制定市场战略，今年飞行疆域扩大，改成了满世界跑。

　　不过他不变的爱好是充当神秘顾客。呷哺呷哺门店是他的首选会客场所，尽管这里热气腾腾、有些喧哗。贺光启通常采取就近原则，碰到哪家进哪家，他这样年龄的顾客坐在二三十岁的学生、白领旁边，不免有些不协调。在餐饮界有个道理，让门店员工时刻紧绷神经才能出好的管理效果，门店中只有衬衫上印满“呷哺呷哺”Logo的门店经理才认识贺光启，有时经理恰好在后厨，服务员们不知道这个操着一口台湾普通话，对菜品了如指掌的大叔就是大老板。这身份让他更容易看到运营中的细节问题，例如制定十年的规矩是否被认真完成，不满意时的他绝不会立刻暴跳如雷，而是耐心记下后回去补充在新的章程上，做到最高效的查漏补缺。

　　北京成就了呷哺呷哺作为一方诸侯的梦想。1998年，贺光启在西单开了第一家店，到如今，这个“小火锅”品牌一声不吭在偌大的北京城中疯狂驻扎。繁华商圈的Shopping mall楼下、大学校园附近，看到标识就能看到门口执着排队的人；门店桌上的垫纸也显得与时俱进，上面显示，呷哺呷哺天津的几大广场、购物中心布点，而上海是加大力度的下一个战场，新建中的购物中心，如虹口区和闵行区的龙之梦也已经“签约完毕”。

　　北京130余家店，天津和上海各十几家，如果按照每日两餐，贺光启需要三个月才能结束呷哺呷哺所有门店的神秘顾客之旅。不过他真正的梦想是在整个中国拥有几千家店，也许那时需要他花几年时间才能完成他的大工程。

　　用做珠宝生意的经验去做火锅

　　从呷哺呷哺每家店热火朝天的劲儿来看，它似乎已经是北京各火锅品牌难以忽略的对手。但一些火锅从业者并不愿评价呷哺呷哺，如果追问一句，得到的回答往往是，“不是不屑于对比，而是没有可比性。”

　　干净、快速、方便，这是消费者选择呷哺呷哺的原因，这恰好与几年前人们选择肯德基、麦当劳的理由同出一辙。或许火锅同行不愿评价呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺不能完全算是火锅，它的身份更像快餐。实际上，这是贺光启奋斗十年后终于等到的评价，为了达到这个效果，他甚至使用了“逆向生长”这一招，仿效自己原来从事的珠宝生意，让呷哺呷哺从工厂开始起步。

　　1993年来到大陆的贺光启最初选择了珠宝生意，在一个国内外信息不对称的时代，他的“金鹅珠宝”拥有北京和东莞两地工厂，在几百家国营商场销售专柜，年销售额轻松达到数亿，每天的应收账款都在800万元以上。但这也是个趋于平缓、处于下坡的行业，贺光启开始寻觅方兴未艾的领域。

　　他首先看到的就是快餐行业。北京除了国营大饭店就是路边摊，他相信未来越来越多的人选择在外面吃饭，这为快餐提供了机会。而日本流行的一人一锅由于“一对一”的服务特点，人均消费较高，到了台湾演化为高、中、低端都有的吧台火锅模式，贺光启想要做的，就是将这个客人坐着舒服，商家操作也便捷的模式在大陆表现出来。

　　按常理来讲，从头开始开店，最有效的方式是前店后厂。但是贺光启没有照办，他先跑到丰台区方庄小区租了几百平方米，一边成立总公司，一边办中央工厂。

　　贺光启认为，标准化工厂最大的特点是制度，进出货、菜品、运输渠道、安全库存，种种因素归结起来都要被制度紧紧相扣。前期管理多数松散的餐饮就这样嫁接上工厂的标准化风格，何况还是以严谨著称的珠宝行业。在一个珠宝厂中，供应商至少几十家，首先要为长期还是短期供货来评级；将宝石做成首饰、戒指以及不规则物品等也要分类；各种运输车、货箱进出的库存管理要写清楚；而且作为大额消费品连摆放也不容许出错。

　　贺光启头脑里的重中之重是采购，珠宝业对宝石的苛刻瞬间幻化为对餐饮的“野蛮”要求。一斤鸡蛋有大有小，可能是九颗或八颗，如果现在不分清楚，未来顾客就会嫌弃隔壁的鸡蛋大我的小；大白菜有七八种，产地、土壤不同，未来店开多了，肯定不能挑选量产不好的；香菜叶多宽会决定末多细，土豆大小不一样，片大就不一样；谁都知道宁夏的枸杞、黑龙江的木耳、福建的海带、鲁西的牛肉最好，“但是做火锅，除了口感之外，下到锅里不到两分钟就得熟，不试你永远不知道。”

　　位于方庄的中央工厂被规定为支持开始加店的体量，旁边的公司中，企划部、拓展部、采购部、财务部各种部门一应俱全，还买了一部车作为配送车。“菜、肉、筷子、餐巾纸、锅碗瓢盆和生产设备都准备好了，但是没有店，营业执照还没批下来。”从1996年开始，贺光启筹备了两年，他的思路是一不做二不休，后台系统没有做好绝不开张，“那时候盐巴也有假的，你听说过嘛？万一进货没有区分开，立马就有问题。打仗就是要粮草先行，开饭馆就是要把中央厨房先设好。”不过他的计算也有小小失误，在店铺达到7家时，方庄的中央工厂就不够用了，他便看上大兴郊区一个标准的首钢液压机械厂厂房，迅速租下。

　　多年管工厂的经验让他自信十足，没有请一个餐饮行业中的职业经理人，公司几个创始人都是原来珠宝公司的同事，财务出身。几个人都事必躬亲，后厨加工服务中，按照服务需要移动的路线(专业说法为“动线”)自己走了一遍。这些极其严密的思路延续至今，另一个突出的好处是省钱，两箱长短不一的筷子差几块钱，一卡车过来就是差几百块，如果不立规矩永远都会有糊涂账。而到后来，贺光启的苛刻继续往上延伸到农户端，对于全国300个负责供应的农村供销社，叶菜都需要农户在田间收货后负责洗净、切皮切段、封装后运到呷哺呷哺的中央厨房，运输时间保证在五个小时左右，这为凌晨收菜降低了难度。

　　如果只是做一家火锅店，这一切有点小题大做，找个职业经理人，看别的店从哪进货，如法炮制，难道不行？但贺光启的真正目的是快餐。当流程快起来，店铺多起来的时候，只有固化下来，细枝末节才能防止被忽略掉。

　　贺光启并不是第一个为实现中式快餐而努力的创业者。“快”和“标准化”是中式快餐的两大拦路虎，中餐是只可意会不可言传的艺术，厨师就像艺术家，“大厨一跑，餐厅玩完”，而做快餐偏就要消灭大厨；中餐也是兴师动众的厨房工程，环节多，难立标准，快餐则需要供应链的流程简单，越复杂越容易出错，越无法提速。

　　“肯德基做一个汉堡只要5分钟，但是5分钟对于中餐来说下不好一碗面，也蒸不好一个馒头，而且菜至少要炒熟吧，红烧肉至少要烧出来吧！相比较，日式快餐都会容易很多，比如吉野家和味千拉面，烤物、炸物很多，还有生吃的，一刷酱就好。中餐的研发阻力太大了，”上海一家餐饮集团市场部经理魏然说，“先天的劣势，现代技术没办法弥补。”筛来筛去，有两种模式其实是特例中的特例：麻辣烫和火锅。“我觉得麻辣烫算有快餐基因，还易于外送。”但这种大排档形式又有点难上台面。

　　对于呷哺呷哺是否有对麻辣烫的借鉴一说，贺光启没有正面回答，“我们和麻辣烫肯定不一样。第一，麻辣烫如果有十种食材，质量上最多有两种跟我们持平，饮料、餐具可能跟我们差不多，剩下的会差很多；第二，无法持续加温；第三，口味掌握在厨师手里，选择性少；第四，没什么面对面的服务成分。”但是在北京、上海这样的一线城市，麻辣烫都在受到与呷哺呷哺类似定位的学生、白领的喜爱，这个业态的生存足以证明市场的空隙所在。

　　而考虑到火锅的三大支柱：底料、小料和食材，火锅完全有可能工业化生产。需要的无非是多一些量化标准，“你看电视里的中餐节目，放味精和盐都是‘少许’，不告诉你勺子多大，也不告诉你用几克。贺总在创业阶段主要是在研究如何将火锅中的各种东西量化。”呷哺呷哺企划部总监翟申说。

　　快餐的核心竞争力

　　即使怀揣中式快餐梦想，呷哺呷哺依旧需要以火锅的身份接受北京人民的审阅。上世纪末，分餐已是趋势，但是连火锅都要分餐模式，每个人对着面前的小火锅狼吞虎咽，显得疏远而怪模怪样。

　　贺光启的第一家店在北京西单的明珠大厦。很长一段时间生意冷淡，贺光启都在试图将人们的意识矫正过来，“谁都不会认为火锅是速食，无论什么产品，即使是一包麦片，人们也不会主动把它当做速食的，”让人们意识到呷哺呷哺的“身份”不一定使他们更愿意来光临，但快餐毕竟有快餐的好，“速食物美价廉又干净，如果接触过呷哺呷哺，人们也许很快就会喜欢上。”

　　这并没有什么捷径，贺光启使出最普遍的一招——买赠，他从原来的珠宝工厂以成本价买来珠宝产品的库存，吃火锅送戒指、项链，“吃30块钱我就送他30块的东西，相当于吃是白吃的。”以此希望让消费者感知，呷哺呷哺在做西式快餐才有的优惠活动。

　　照这样的进程，一个中央厨房养一家店，还要被“白吃”，肯定稳赔不赚。贺光启以手里唯有的棋子作为实验品，例如修正服务用语和服务顺序，不断听取食客对自己研发出的酱料味道的意见并改进，筛选北京周边供货来源，他甚至在吧台高度上做文章，锯短、砍掉、重新垫高，来回修改放包处的深度、规格、尺寸，调整里面管线的粗细和位置。之后几年，呷哺呷哺保持了每年开一两家店的慢速。

　　“赔了多少？详细数字不方便透露，具体哪年各增加几家店也记不太清楚，我只能说，那时不能算是被迫才开一两个店，而是本来就想放慢速度。我也不郁闷，已经做好要赔的准备了。大概到五六家店的时候盈亏平衡点也能达到了。”

　　虽然很多人觉得，2003年“非典”引发了分餐制的进一步流行，对呷哺呷哺是个极大的促进，但他自己却表示，“‘非典’可以算是契机，但是即使没有‘非典’，我们也会火。”此后2007年时他感到了转折，“市场突然起来了，餐厅也开始有人排队了。开店嘛，没有什么戏剧性的阶段，一直比较平淡，就像小树长大，积累到成熟期。”

　　“你必须要把自己规划好，你培养好之后，才可能攻城略地，做好准备了，你就可以大步往前迈进，但你没有做好准备的话，迈进一定要跌跤。我觉得怎么样起码得有10年的时间吧，内部的所有东西才能理顺，那些企业都是熬了十年，我这还算快的。”

　　那时呷哺呷哺的团队定了目标，用他的话来说叫“企图心”：“我要成为中国最大的速食品牌，我的所有规划都围绕着超越肯德基，在一个城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。”第二年，这个目标又打动了英联私募股权投资公司，后者决定以5000万美元控股呷哺呷哺。那时他有64家直营分店，正好需要资本，便一拍即合。

　　当时“看上”呷哺呷哺的人很多，“这个案子我去追过，但是贺总要价有点太离谱，最后英联收购了绝大多数，交易方式我们当时没想到，很遗憾地错过了，”兰馨亚洲投资集团总监李煌说，“它和小肥羊是两个极端，小肥羊是对市场把握比较到位的，呷哺呷哺是管理细节做得非常到位。”多年专注连锁消费行业的长银资本合伙人王方剑很早注意到这家公司，“2005年注意到他们，2006年想去谈，最后也错过了，他们的的商业模式厉害在于，企业想要高速成长非常容易，是投资人最喜欢的类型。”

　　餐饮品牌巴贝拉创始人从那时开始对呷哺呷哺产生兴趣，“2007年，我对味千拉面的潘慰建议收购三家餐饮公司，其中有一家就是呷哺呷哺，不过后来她没有这么做。呷哺呷哺有一点特别好：它没有对手。比我幸运，我一出来直接就面对百胜下面必胜客的围追堵截。”

　　“我们这么理解贺总的目标，”呷哺呷哺企划部总监翟申说，“在细分行业来讲呷哺呷哺没有竞争对手，又不能自己往前跑，你肯定要有一个摽着的。在北京快餐第一是肯德基，第二是呷哺，第三是吉野家，第四是麦当劳。肯德基是目前惟一门店数量在我们之上的。”

　　这次融资也为呷哺呷哺的发展正式划出了几个分水岭：1998年之后几年在北京“潜伏”，积蓄能量；2004年前后开到20家时遭遇管理难题，靠系统撑过去；2008年融资后大步向前，支撑点还是系统，同时辅以品牌效应。

　　20余家店的时候是贺光启自认为最难的时期，感觉比100家店时还强烈。“开一家店跟开三家店差不了太多，一家店我辛苦一点去管，开三家店我更辛苦去管，我开五家店还可以，把我赚的钱分一点给人家，请人家再帮我管。”这时已经过了靠自己能力的阶段，引入新人时，在观念和工作安排上都立刻产生了冲突，连原有的标准都受到冲击。“我们规定，调料只要24小时之内的，事实上别说24小时，五天、一个礼拜以后你也吃不出什么感觉，但是只要剩下就必须销毁。员工不干，刚开始强行，抓到了以后罚款。”

　　这让他不得不重新拟定一些标准，同时还要让员工思想革命。“上海有非常多的餐饮，一讲就十几家二十几家，但是他们很难迈到20家，更难迈过40家，再往上迈不出去，很困难。”进入高速开店期，贺光启面临的考验加倍了。这时就要凸显系统的力量，而且需要所有环节的系统化。“我解释一下，你会更容易理解何为系统：有些业态的店铺可以开到2000家，但是你要说在北京辐射多少公里的大卖场要开1000家，那是神经病，绝不可能。系统会从物流、品质管理、采购、供应商审查制度、内控各个部分告诉你结果。”

　　“呷哺呷哺忙于开店，每家店都要经过财务的概算，只有3家店和有100家店差别很大，第一要有一个很好的订货系统，订货时间、周期，这个就完全能解释你的中央厨房有多大，库存有多少货；第二就是周转的流程，怎么配送到各个门店；第三，什么食材可以配在一起，是不是在华东区考虑设一个分点。”曾经创立过皇城根、阿童木等火锅品牌的钟建弘说。

　　贺光启描绘出未来的规划图：在中国大陆分六个大区，北京周边的太原、石家庄、天津等地区，每到40家门店左右会设立分仓库，划出哪些东西中央统一采购，哪些是当地来解决。目前增加新店的事宜不需要贺光启过问，由从珠宝公司跟过来的创业伙伴，常务副总杨淑玲签字，负责门店营建的工程部和负责之后服务的营运部共同讨论动线设计。

　　在北京的频繁布点之余，呷哺呷哺开始挖人计划。肯德基、麦当劳、吉野家三家快餐行业的“黄埔军校”贡献了大部分新同事，只有少数中层来自做火锅的企业。公司几大部门中由四五个元老主要负责。但是考虑到品牌效应还不够，在吸纳人才方面还是会有天花板，设立了总监、经理、主任、主管、餐厅经理的层级模式，这一点没有效仿百胜，在百胜经理的级别很高，店长权力很大，呷哺呷哺希望更多的层级呈金字塔形，可以更利于内部提升。

　　很快，敏感的贺光启发现了呷哺呷哺的一个软肋：品牌，尽管在“1039北京交通广播”每年几百万元的广告“今天你呷哺了么”一直在播放，但贺光启觉得品牌定位不够明确。在2008年，他特意决定做一次关于品牌重新定位的长远规划。之前在国美企划部工作，当年加盟呷哺呷哺的翟申是主要的负责人，为此，他们特意开了个会，目的很简单——“找自己”。贺光启、杨淑玲等元老每个人提出了对呷哺呷哺品牌特点的关键词。

　　“贺总认为其中品质是重要的，呷哺呷哺汇聚各地的好食材；杨总强调标准化，她在这方面付出很多，印象深刻；还有同事提到健康和选择丰富，平均消费30块钱能吃到10多种产品。有的人提了5个关键词，有的提了3个，他们肯定有达成共识的地方，但问题是，为什么想说的会有这么多个？品牌只有聚焦才能形成力量。”最后他们将关键词集中在“品质”上，提出了广告语“品质源自坚持”，一切宣传都以此展开。

　　贺光启还决定解决品牌文化欠缺的问题。“餐饮必须有文化和地域背景，吉野家标的是日本，东方既白、真功夫标的是中国，肯德基、麦当劳是西式的，但是呷哺没有，它本身就是中西合璧的一个混血儿，来呷哺呷哺之后，找它的文化背景花了很长的时间。”这项工作依旧落在翟申肩上，目前他认为品牌定位计划的95%已经完成，“现在我们把自己定位成偏西式、时尚，虽然火锅听上去好像是中式，但是你看我们的产品，没有中式火锅，咖喱、韩式泡菜锅，涮品还有培根，全是舶来品，这些在东来顺可都没有。”

　　而品牌这个看起来有些虚的话题与呷哺呷哺的转化、选址直接相关。几年前，在明珠的第一家店因为物业问题被迫关掉，之后呷哺呷哺在西单的华威大厦、中友百货、文化广场、新一代商厦、西单商场都开了门店，同样道理，中关村、望京几个密集的区域，几乎每栋大楼都要有一家店，这些地方拥有足够的人流量，虽然逛几栋大厦的顾客“不是一拨人”，但是差别不大，可以密集开店，甚至在楼上、楼下各一家也能支撑。

　　但是对于第一次进驻的区域，第一家店需要在短期获利。前期时，呷哺呷哺的半价促销可以有效打开局面，后期就得主要靠品牌。这个道理不难理解，“当品牌弱的时候，你选址必须好，要么就死；当你品牌强的时候，选址余地可以比较大，所以我们一直在追求品牌的这种亲和力。”翟申说。

　　与肯德基、麦当劳同奥美、李奥贝纳等国际大广告公司合作相比，呷哺呷哺是自己全包下，为了让呷哺呷哺进入人们脑中快餐品牌的前几名顺位，需要极快的反应速度。汶川地震后的第二天，所有呷哺呷哺餐厅的垫纸都换成了黑白的，号召抗震救灾，而大型广告公司的流程繁琐，客户的思路在创意总监、设计师、文案、客服间传来传去，待到完成时早已经失去了和顾客亲近的黄金时间段。

　　“亲民极重要，一个品牌的影响力有两种：一种像中国移动那样绝对大，大到可以欺负你；一种是和你绝对近，近到不分你我，是你的朋友。又不大、又不近，他凭什么影响你？饿了吃什么，亲近才能焕发你在饥饿时间的潜意识。”2011年春节前，维络城做了个活动，在网站上挂了一棵许愿树，零零散散地排了各种餐饮品牌，中餐占40%，快餐占60%，要消费者挑选一个品牌许愿，白吃一顿变成现实。很多人猜想，金钱豹这样昂贵的餐饮品牌肯定获胜，但翟申相信是呷哺呷哺，最后维络城的数据显示，呷哺呷哺遥遥领先第二名，在公平的环境下显示了呷哺呷哺在百姓心中的亲民度。

　　这个行业的秘密是什么？

　　位于上海市人民广场附近的大悦城是个在北京火爆后走向上海的商业地产项目，在这里，进驻了同样从北京复制出去的呷哺呷哺。三月的一个周六傍晚，在9楼的呷哺呷哺门外只有零星几个排队者，门口的训练员基本上不必发号，只需招揽客户，两三个人入店都有位置，只有五六个人要求坐散客区桌才需要等位，门旁排队的几个人就是在为还没到店的同伴占位。招揽客户进入的训练员曾经在北京呷哺呷哺一家郊区的店中任职，如今与一些同事被调到上海，是攻占上海江山的首批战士之一。比起在北京市郊区，一家店新开业半价酬宾，人们慕名过去排队的景象，“的确差了点，楼下‘外婆家’那个才算是排队，我们前几天也去吃了一顿，也没有多好吃，四个人吃了100块钱。”

　　2010年9月，呷哺呷哺正式开进上海市场，与现在距离时间不到半年，何况贺光启还有筹备两年，熬过漫长“潜伏期”的经历。上海是一线城市中最具时髦气息，但个性十足的市场，“从北京、天津到上海，其实难度相当于跨国了。”

　　不过进入新市场，最引人注意的往往是这种业态在模式上最明显的特色。广告词中写到，呷哺呷哺是“国内首创、最大规模的吧台式涮锅连锁企业”，传说中在北京的翻台率是一天7次，模式本身的竞争力在哪？

　　“很多投资人都会看净利润、净收入的增长状况，其实企业增长主要靠两方面增长：现有店面增长叫内生式增长，推出高价菜，比如做火锅的可以新推个‘鲍鱼锅底’、‘骨汤锅底’，同样会有人买；外延式增长就是扩张新店面。两方面看，呷哺呷哺在中国的增长潜力都非常巨大。”王方剑说。

　　“尤其是做火锅，大家都在想怎么省成本。从模式上看，呷哺呷哺是一个效率与成本的结合，综合成本比较低。”李煌说。最普遍的猜测是，呷哺呷哺的标准化可以减少厨房面积，不需要灶台，只用切配即可，进而又增加营业面积，在黄金地段这绝对是竞争力。但翟申解释，“国家有明确的餐厨比例规范，呷哺呷哺也要按照这个规范来执行。谁都希望餐区大、厨区小，但是快餐品牌在餐厨比上都大同小异，看面积预估客流量，进而预估营业额，完成配比而已。”同样，租金控制在营业额20%之内是个正常的比例，但除非是刚刚建立的商业地产项目，被当做其中主力店的情况外，呷哺呷哺的店租很难成为成本优势。“不过呷哺呷哺的装修是比较简单的，”钟建弘说，“用防火板，不用做隔断，灯光装饰几乎没有，估计和肯德基差不多。”

　　而吧台式布局，客人并排就坐，服务员在中心区为四周一圈服务的模式倒是很有特点。例如在其宣传中称，吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，提高服务效率，减少人力成本。“效率和人力成本要具体核算，目测看不出来，不过这样的布局使服务员的行动只有一条动线，单线穿梭更快捷。”魏然说。但这也带来服务上的问题，在呷哺呷哺店中，往往是三个封闭区域加上散客区，每个封闭区由两三个人负责，服务员经常叫不过来。

　　钟建弘曾经在呷哺呷哺刚刚进驻时花了一个下午，把当时上海的几家店都走了一圈，“我觉得座位的优势仅限于客满时。如果人不多，几个陌生人不会靠这么近，会尽量隔个位子坐。在上海，散客区面积大些，上海人不太愿意和陌生人面对面吃饭。这其实是有些强迫式消费的心理，有人排队时才能达到效果。”在呷哺呷哺，的确会有多少人排队时座位能被最合理利用的数据，“这个数据恐怕在财务部门那里，不过我们也研究过，等位的人到底给吧台上就餐的人造成多大压力。等位区远离就餐区，压力直接效果不明显。我们反而希望大家踏踏实实地吃。”翟申说。

　　在北京，午市与晚市加起来的翻台率在7次左右。一位不愿透露姓名的创业者表示，火锅是餐饮行业中利润较高的，大家的食材其实大同小异，成本可以压到10%～20%，呷哺呷哺这样的情况，即使打对折都有的赚。而海底捞这样的品牌，即使晚市翻台率只有1.5次，凭借高额的平均消费也能够赚回来。

　　“7次是很高，但是总结来看，火锅里面翻台率没有高的，大家都想突破火锅的翻台率，这也是我一开始时想得最多的问题。突破不了，因为中国人很讲文化，火锅就是大家团团圆圆在一起吃东西，要在这里聊，而汉堡是洋快餐，可以吃完就走。火锅到美国倒可能变成快餐，只要告诉外国人，这是快餐，请赶快吃，吃完就走。呷哺呷哺现在是用快餐的模式来做，但是他未来并不能只想快，这是我的看法。”钟建弘说。

　　“翻台率是经济分析师、记者感兴趣的，都在研究，”贺光启对此不以为然，“的确是最直观的，但是背后还是系统，一系列合理性的判断。如果你电流供应都有问题，坐在那半小时不开锅，怎么翻得起台呢？”

　　系统是别人模仿不了的，在中国很多城市的购物中心楼下，或者一些学校食堂中，都引入了类似的吧台模式，但是能学到样子，未必能长久，更难以形成规模。

　　“在厦门有一家做连锁比萨的，火得不得了，团队都是从必胜客出来的，定价比必胜客便宜大概20块钱。但是产品是所谓的门槛吗？你原来是打工的，出来了当成自己的事情做，刚开始能保持，挣了钱以后还能保持吗？老板变懒的话很快就完了。让一个餐饮企业倒掉有两种情况，口味不适应，更多的是管理疲劳。”李煌说，而对于呷哺呷哺曾经与供应商签署排他协议，“这也避免不了模仿，而且防君子不防小人。市场容量不是问题，香港才600万人口，美心的店铺可能比呷哺呷哺多。”

　　这意味着，李鬼不可怕。“呷哺呷哺真正的挑战还是区域性，到现在为止它还没有成功地跨区域。你看北京比较好的火锅在上海都不行，有些上海人就觉得海底捞有点‘过度热情’。”

　　贺光启认为，他的第一场战役在北京和天津，现在重要的是能否在上海站住脚，支撑起店面数量。他将上海的规划定为“6省1市”，“我们第一场战役是北京、天津。上海周边要辐射6个省级市场，整个区域希望未来能达到1000多家店。”

　　为此，他从各个部门抽掉了精兵强将，花了一年时间调查上海市场的情况，还特意做过对呷哺呷哺在北京相当受欢迎的“麻酱”的集中推广，活动前后整体客流量比例中，点过麻酱的人有20%，推广之后达到了60%。但综合来看，这里还是京味为主。“本地化的东西一定会继续，但是京味风格未必上海人不适应，就像北京三里屯那些酒吧，全都是中国人去适应西方酒吧文化的。我们坚持把我们认为最好的东西推荐给上海的老百姓，把上海的老百姓认为很好的产品吸纳进来，况且在上海，味噌、沙茶的分量本身也会增加。”翟申说。

　　“火锅要做得出色，如果不是以模式来取胜的，就得以口味来取胜。最重要的三样是锅底、小料和食材，小肥羊占据了原料优势，从内蒙古直接订货；豆捞的开拓是滑类、丸类产品。呷哺呷哺的菜品都很简单，也许在这方面应该多下功夫。”魏然说。钟建弘的建议是，“中国几大区域有各自喜欢的酱料风格，可以再时尚一些；在中央工厂完全可以增加生产线，做点丸类和滑类，还可以顺便摆脱一些采购问题。”

　　这也许会成为呷哺呷哺下一步的困惑，究竟是火锅外壳下的快餐，还是回归火锅本身，强调味道。在呷哺呷哺楼下有时会飘着研发酱料的香味，贺光启在做新的尝试，但他不会在当前业态下做太大改变，“鱼丸、虾丸这种东西，理论上我们会研发，但是不会自己做。”

　　“不满一年的企业能开30家店，每家店是赚钱的，80%、90%是回头客，那就说明人们能够认同这种消费的产品、模式、价格，才会回头嘛，比一些上海本土的快餐好。大约在一年半左右，会跟北京一样的。”贺光启说。

　　“做这个产业，卖盖浇饭你可以研究不同的盖浇饭，卖面你就研究不同的面，现在卖盖浇饭的也卖火锅，我就觉得奇怪，消费者会质疑你的专业性。就算你炸的鸡排、薯条会比肯德基好吃，你不会有人家的规模和人家的系统。速食业就是速食业，我服务的是人均消费在30块以内的，不会有能力再去服务人均消费70、80块的。就像奔驰一贯坚持质量、产品，但是S字头的最少150万，C字头的20、30万就有，还有国产拼装，你可以买，那这个不一样。我们的模式现在已经够了，会继续同样地复制、复制、复制，继续菜品的更新、换代、调整、增加。”贺光启说。

    嫩绿的春芽，湛蓝的天空，浮动的花香……又到春花烂漫时，游人已然如织。北京市、天津市郊区各旅游景区（点）、农家乐呈现出一片繁荣景象，既显示出京津两地郊区游的魅力，也预示着春季旅游旺季的到来。

　　提示：不少游客喜欢现场购买农家乐里饲养的猪、羊、鸭等畜禽，并要求其现场宰杀后烹饪。这种现场宰杀的畜禽无从经过相关食品安全监管部门的检验检疫。

　　吃在前台，你关注过后厨吗

　　2015年4月2日~5日是清明节小长假，4月9日~10日是国家法定休息日。4月份前10天就有一半时间可以休息，并且可以到郊区进行踏青，这让京津两地农家乐经营者脸上乐开了花。

　　“忙煞了，忙煞了，实在是忙啊！”3日，北京市怀柔区青龙峡附近天地农庄的客人多到让老板娘王瑾讨饶，“简直有些‘人满为患’的感觉。既要安排客人吃饭，还要安排不断涌进来的游客车辆，老余都当上‘交警’了”王瑾说道。老板余建新一边指挥着车辆，一边向客人们解释说：“现在可没饭吃，得等啊。”即便如此，客人们倒是满不在乎，还亲自动手整理起前一拨客人吃剩下的碗筷，“他们自己洗碗自己端菜，还表扬我们家制作的农家菜味道好呢。”王瑾说。4月3日，这家农家乐6个包厢翻了3次桌，还在露天的阳台上摆上好几桌，当天中午接待了300多人，加上晚上，一天该农庄就接待了500多人。

　　由于天地农庄的游客太多，于是记者来到临近雁西湖的另一家农家院。记者看到，该农家院的大厅里摆了近10张桌子，还有3间用稻草围起来的包房，该农家院的规模在当地来说也不小。在用餐前记者顺便参观了该农家院后厨，参观结果让人很失望。记者看到，该农家院后厨与厕所仅一墙之隔，临时性搭建的厨房又黑又潮，到处都是污渍，餐具零星地散放在地上，一只被该农家院老板称为贝贝的小狗正在舔舐带有残羹的剩饭盆。厨房上面的佐料瓶都是用消费者喝过的饮料瓶进行盛放，几个瓶子之间还放着一双小孩的旧鞋，老板说自家的小孩尿在鞋上了，放在炉子上烘干得快。记者打开放在厨房一角的冷冻柜，只见熟猪蹄、生菜和农家自制肉皮冻混放在一起。

　　“这嫩肉粉的包装上怎么连生产企业都没有？”记者问道。一个脏兮兮的塑料瓶上，记者只能模糊地看到“嫩肉粉”几个字，而且该塑料瓶包装上没有生产地址和联系电话，这显然是“三无”食品添加剂。

　　记者在采访过程中还发现，不少游客喜欢现场购买农家乐饲养的猪、羊、鸭等畜禽，并要求其现场宰杀后烹饪。这种现场宰杀的畜禽无从经过相关食品安全监管部门的检验检疫，其中隐藏的食品安全隐患令人担忧。

　　提示：这些原来的邻家大妈大婶大嫂，现在摇身变成农家乐厨师、服务员。她们没有改变过去给一家几口人烹饪的操作方法和卫生习惯，这给消费者带来食品安全隐患。

　　开办农家乐，从业人员素质待提高

　　“去年我们山庄农家乐利润是24万元，今年估计生意会更好。”9日，怀柔区山吧附近的“自然山庄”负责人郑常山说，因为来水库钓鱼休闲的游客增多，农家乐效益也会“水涨船高”。

　　“自然山庄”旁边有一座小型水库，并建有采摘和养殖园区。目前山坡树林里放养了200只土鸡、200只土鸭，还有40多只野兔。“游客除了来垂钓，还可以上山采摘长在大棚里的瓜果。”郑常山说。无独有偶，吴华军借助紧邻慕田峪长城的优势，在2010年7月办了一家“鲟鱼渔家乐”。他的“鲟鱼渔家乐”水塘里放养着1万尾鲟鱼，均是自养自销。他告诉记者，一天要烧10尾至15尾鲟鱼，一尾卖70元，去年开业头3个月，他的经营收入就达到15万元。

　　记者发现，农家乐已经成为京郊农民致富的“金钥匙”。一些懂经营、敢投资的农村致富带头人，以独到的眼光，充分利用当地资源优势，或以垂钓，或以农家体验，或以观赏休闲等特色，吸引城区消费者的关注。

　　郑常山的老家在山西，他曾在太原市天龙山附近开过农家乐，并对农家乐有自己独特见解。他告诉记者，农家乐，顾名思义是到农家乐一乐。这乐一乐的含义极为深刻，它不是一种简单的社会时髦，它是随着社会经济的发展、人们生活水平的提高，传统的消费不能满足人们日益增长的精神和物质生活的需求而产生的一种新的消费模式，是人们追求“返璞归真”的表现。

　　根据近年来发生在农家乐的食品安全事件（例如发生在2010年4月23日，怀柔区水岸山吧度假村80多名游客食物中毒）日渐增多的现象，郑常山认为，各地政府为了提高当地百姓的生活水平，在开发当地旅游资源的同时，不断引导祖祖辈辈居住在当地的农村百姓“另起炉灶”，重新设计家庭格局，拆掉农家祖辈使用的土灶台，换成天然气；打掉热炕头上的砖块，改成席梦思；开辟一个单间，并安装太阳能淋浴等。但是政府在关注这些农家乐硬件设施建设的同时，忽略了提高农村百姓的食品安全意识。这些原来的邻家大妈大婶大嫂，现在摇身变成农家乐厨师、服务员。她们没有改变过去给一家几口人烹饪食品的操作方法和卫生习惯，这给前来农家乐消费的人群带来食品安全隐患。

　　提示：由于我国农家乐发展起步晚、分布散，各级食品安全监管部门亟须对其加强监管，促进市场有序、健康发展。

　　满足消费者，怎样在规范上下功夫

　　农家乐刚发展起来的一段时间，不少农民从中受益并走上了致富道路。但在下一步发展过程中，建立食品安全规范性制度显得尤为重要。

　　谈到农家乐，天津市农家乐经营者邢李汇喜中带忧。他告诉记者，农家乐经过20多年的发展已成为很多游客在假日必选的旅游项目。在天津，不少郊区县形成了独具特色的农家乐：西

青区的第六埠农业生态观光园，是全国首批农业旅游示范点，拥有万亩无公害蔬菜生产基地，素有“京津蔬菜第一村”之称；蓟县的农家乐，体验活动项目比较多，毛家峪长寿度假村就建成了集军事训练、学工、学农、学林为一体的学生社会实践基地，开发了员工拓展训练基地以及彩弹实战对抗性演习射击场、筐栽蔬菜博物馆、青龙湖、农家动物园、传统农具展览馆等设施。

　　“这些农家乐经过长期发展已经形成了规模，但大多数的农家乐其实还是自发经营的、小规模农户式的，经营理念不新、产品设计跟不上时代的需求，大部分还停留在吃、住为主的阶段，让游客乐起来的项目不多，参与体验的项目太少，很难吸引回头客。”邢李汇说，对于经营管理，多数农家乐还处在低水平发展阶段，存在服务水平不高、基础设施不配套、存在食品安全隐患等问题。

　　邢李汇说，让农家乐更加健康地发展需要在“规范”两个字上下功夫。“涉及的吃、住、游项目要丰富，食品安全制度要健全。各地村镇可以将当地的农家乐进行统一规划，制定统一标准，甚至可以建立统一的蔬菜种植基地、家禽养殖基地等。这样不但可以提升农家乐的发展水平，而且还可以创造出更多的就业岗位。”

　　“当然，提升农家乐的档次，还是要坚持一个‘农’字，不要用城市味冲淡了农家味。”邢李汇说，“睡火炕、吃农家饭等传统项目千万不能丢弃。农家乐旅游优势在‘农’字，农村风光、农舍民情、农家饭菜等，这些才是吸引城里人前来旅游消费的核心。

　　吃在农家，就要吃得新鲜；住在农家，住宿环境应该干净整洁；行在农家，代步交通工具的选择要有当地农村的特色；娱在农家，农家乐旅游应该增加农家文化内涵；购在农家，要让游客在返程时带着丰富新鲜的土特产品回去。

　　当然，近年来全国各地的农家乐也发生过一些食品安全事件，邢李汇认为，发生食品安全事件不可怕，可怕的是农家乐经营者没有引以为戒；一些消费者为了节省出游成本，选择那些没有《餐饮服务许可证》等营业性证照的农家乐。

　　“农家乐食品加工生产和经营者要把好原料采购关，做好自产禽畜肉、蛋、鱼等富含蛋白质食品的冷藏工作，防止这些食物腐败变质；自制熟肉制品在拼盘之前一定要彻底加热；生熟食严格分开，防止交叉污染；食品从业人员要保持良好的个人卫生及规范操作习惯等。只有做到这几点，才能确保游客饮食安全。”邢李汇说。

　　一些业内人士建议，由于我国农家乐起步晚、分布散，各级食品安全监管部门亟须对其加强监管，促进农家乐市场有序和健康发展。例如，可以以重点旅游景区为核心，由政府主导统一对乡村旅游进行规划、设计，引进有经济实力的企业，改善农家乐的基础设施和环境。农家乐业主应自发组织起来，走企业化经营之路，并采取整合营销策略。政府对“农家乐”实行分级管理，给予相应的税收及扶持政策，并强化对其餐饮从业人员的培训力度，确保广大游客饮食安全。

　　相关链接

　　农家乐的起源

　　“农家乐”旅游的雏形来自于乡村旅游，它将乡村景观、民风民俗旅游融为一体，具有鲜明的乡土烙印。同时，它也是人们旅游需求多样化、闲暇时间不断增多、生活水平逐渐提高和“文明病”、“城市病”加剧后的产物，是旅游产品从观光层次向度假休闲层次转化的典型例子。

　　乡村旅游在国外已有30多年的历史，在一些欧美发达国家开展得比较成功。上世纪60年代初，当时的旅游大国西班牙把乡村城堡进行一定的装修改造成为饭店，用以留宿过往客人，这种饭店称为“帕莱多国营客栈”。与此同时，他们还把大农场、庄园进行规划建设，提供徒步旅游、骑马、滑翔、登山、漂流、参加农事活动等项目，从而开创了世界乡村旅游的先河。从此以后，乡村旅游在美国、法国、日本等国家得到大力发展。1996年，美国农村客栈总收入为40亿美元。1997年，美国有1800万人前往乡村、农场度假，仅在美国东部便有1500个观光农场，在西部还有为数众多的专门用于旅游的牧场。目前，法国有1.6万多户农家建立了家庭旅馆，推出农庄旅游,全国33％的游客选择乡村度假，乡村旅游每年接待游客200万，能给农民带来700亿法郎的收入，相当于全国旅游收入的1／4。在欧美国家，乡村旅游已经具有相当规模，并已走上了规范化发展的轨道，显示出极强的生命力和巨大的发展潜力。

　　国外乡村旅游

　　发展经验借鉴

　　法国

　　发展历程：成立于1953年的法国农会(APCA)于1998年专门设立了“农业及旅游接待服务处”，并联合其他有关社会团体，建立了名为“欢迎莅临农场”的组织网络，目前共有3000多户农民加盟。2004年，法国农村地区接待了全国28.2%的旅游者，本国公民在本国乡村旅游的消费额约为200亿欧元，影响巨大。

　　产品类型：法国乡村旅游产品涵盖了农场客栈、农产品市场、点心农场、骑马农场、教学农场、探索农场、狩猎农场、暂住农场和露营农场九大系列，法国郊区农业旅游也出现多种形式，包括家庭农场、教育农场、自然保护区、家庭农园等，活动类型多种多样。

　　经验做法：①加强宣传。法国出版了专门的宣传和指导手册，大力促销乡村旅游。②制定相关计划。法国推出的“农庄旅游”计划，使1.6万户农家建立起了家庭旅馆。③社区参与，实行本地化策略。法国鼓励农民参与乡村旅游开发，对其加强培训和引导。新兴的“绿色度假”每年可以给法国农民带来700亿法郎的收益，相当于全国旅游业收入的1/4。

　　日本

　　发展历程：日本的乡村旅游创始于上世纪70年代，近些年得到大规模发展。日本借鉴法国、丹麦、德国等欧洲国家的先进经验，1991年制定了“市民农园整备促进法”。大型农园的规模较大，设施较齐全。

　　产品类型：乡村旅游主要类型有观光农园、市民农园、农业公园、乡村休养、交流体验等，主要的活动有农事参与、乡村度假、品尝购物等。

　　经验做法：①农产品直接销售，提高乡村旅游对当地的带动效应；②日本各地观光农业经营者们成立了协会，有利于行业自律和提高卫生、管理和服务水平；③注重活动的参与性，达到增长知识、亲近自然、修身养性的目的。

  　20分钟，是员工住宿地点到上班店的步行最长时间；50万，是一家店每年投入在员工住宿方面的成本；100万，是每年用于治疗员工和直系亲属的重大疾病的专项经费；800万，是为某核心高层离开时的补贴资金。

　　这些数字勾勒出一家中国传统火锅店的素描。不过，人们记住这家火锅店的原因却不是这些数字，而是令所有到过这家店的顾客的超好口碑。它就是如今被上至高校商学院，下至不同行业的企业纷纷研究揣摩的海底捞餐饮连锁公司。

　　员工比顾客重要

　　在富士康经过13跳开始北迁时，有媒体响亮地提出，富士康应向海底捞学习，理由是：在所有以挤压劳动力薪酬福利以获取最低成本的劳动密集型行业中，海底捞创造了一种全新的模式和思路——给予员工更好的福利和薪资，以调动他们更好的服务状态。这样的服务，正是这家味道并不是最好，价格亦不便宜的火锅店赢得客户喜爱的关键。

　　于是，有了接下来的对比：

　　当富士康员工在面试时做俯卧撑的时候，海底捞的员工正由老乡用乡音介绍进入企业；当富士康员工每天10小时以上重复简单枯燥的几个动作时，海底捞员工则有机会在所有岗位中轮岗，以选择自己更适合的职位；

　　当崇尚日式管理体系的富士康的员工花了8年时间从“不铨叙”员工“升级”到“铨叙”员工师级别时，海底捞最基层的服务员却有机会在两三年后就晋升为月收入七八千到1万的店长；

　　当富士康员工被教导“服从就是一切”的时候，海底捞的服务员却拥有免单和建议权。

　　开始的时候，很多人不理解海底捞的董事长张勇，认为他“傻”。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了公司会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。对那些夫妻员工，公司还考虑给单独房间。据说，员工的家人一旦因为大病无钱医治，公司还会负责到底——这使得海底捞的人工成本远高于同类企业。单是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万。

　　更让人不理解的是，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他评价两眼只盯着利润的企业家“糊涂”，但他不重视利润并不代表不能获得。

　　如果你去过海底捞，单从门口排队的火爆程度，海底捞的利润就有目共睹。相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是，通过菜品创新为其提供味觉享受，有专家认为，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者——员工。

　　海底捞将一年营业额的20%作为人工成本（未算福利），解决的正式员工的后顾之忧，给员工以安全感。只有员工在组织里拥有了安全感，心才会稳定下来，会开始对组织忠诚和奉献——基于此，还会有人说张勇“傻”么？

　　良好的晋升通道

　　缘于对人的深刻理解，张勇一直认为，公司的人力资源部门是核心，“我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。为什么海底捞的服务好、为什么海底捞的员工总是那么真诚地对待顾客？我想最大的原因，可能就是我们有个公平的晋升制度，让所有人都能够真的感受到海底捞就是这样一个平台——双手改变命运。”

　　海底捞成名后，不少大学生慕名而来，希望求得一个职位。在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求，技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位从外部招聘，要求有学历和专业的管理水平。而其他所有的员工、干部，包括需要管理近2000名员工的北京区经理、西安区经理，都没有很高的学历，都是从最基层服务员培养起来的，但是都具备同样的素质，就是勤奋、诚实和善良。

　　除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。

　　在海底捞，公司会给员工明确的晋升方向：从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的员工都有机会晋升；所有的高管，包括店长，必须从最基层的员工开始做起，一步一步升级上来。按照张勇的说法，管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是“近台看戏”——看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。

　　这种晋升制度，让所有的员工都感受到公平——哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级——这样让有能力和追求的员工都能够在这里找到发展的方向，几乎没有晋升的天花板。即使你当了店长，还有更大的区域和连锁店给你提供施展的空间，只要你想，海底捞早就给你设计好了职业生涯的舞台。

　　张勇说，“加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了；三个月到一年之间有所降低；等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员，包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。”

　　对海底捞的员工来说，如今已经是大片区总经理的袁华强就是他们身边活生生的例子。这个从农村走出来的高中毕业生，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在已是北京和上海地区总经理。而伴随海底捞的扩张，管理层也越来越年轻化，很多像袁华强这样大孩子一样的年轻人，能独立管理几百名员工，每天接待成千上万名顾客，每年创造高达几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必有的自信。

　　独特的考核制度

　　稻盛和夫有一个很著名的公式：生活和工作最后的成果=思维方式（心智模式）×热情×能力。这里，能力是每一个企业家都能看到的，热情是多数企业家没看到的，心智模式更是少有企业家能看到的。

　　利用这个公式来分析海底捞，不难发现，海底捞所有管理模式里最关注的正是热情。海底捞超越了一般企业的第一点是，它更大程度地发挥了员工的热情，并把这个热情传递下去。如果一个人的热情只有30，即使能力有90，也只能有2700的效用；倘若一个人的能力只有60，若热情被激发到90，就能产生5400的效用。这与电视剧《亮剑》里的李云龙带兵打仗是一个逻辑。

　　对于餐饮连锁企业来说，店长起着极为重要的作用。在张勇的办公室墙上，贴着对店长以上干部的考核表，目的就是检测干部和员工的热情度。考核分为多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养。每项内容都必须达到规定的标准，唯独缺少的就是业绩指标。“我们优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看他赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。他哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。”张勇解释说。

　　这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如“员工激情”，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任，“你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？”一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上满足顾客的要求，是否快速准确，大方得体。

　　直到现在，海底捞单店仍然没有财务报表，“过度强调数字会伤害员工工作的积极性和顾客满意度”。换个角度来看，这笔看似糊涂实则聪明的生意账恰恰是张勇的高明之处，他并非是不看重财务指标，而是他把完成财务指标要具备的条件都琢磨清楚了，只要关注这几个条件是否完成，也就意味着关注了财务指标的完成。

　　“微笑的成本”

　　尽管缺乏人性的管理，让富士康被众多媒体诟病，但是从商业领域来说，这家公司却非常成功。在新出炉的全球500强的排行榜，鸿海精密集团位列第112位，是台湾地区排名最靠前的企业。在它决定从人力成本越来越高的珠三角向北迁移时，许多地方政府在其稳定的税收和强大的就业功能前都伸出了橄榄枝。

　　相反，海底捞的张勇，却在为海底捞的微笑付出巨大的人力成本。尽管海底捞2010年十几亿的营业额令人赞叹，但是海底捞的实际利润率却是低于行业平均水平。

　　过去几年，海底捞保持每年以5家店的速度扩张，从去年起，海底捞加快了扩张步伐，随着店铺的增加，海底捞的中层人员的数量增长迅速，在工资成本和福利成本上的支出也越来越多。

　　海底捞目前的员工人数是1万人。以每个人平均薪酬2500元计算，张勇每月仅仅是员工薪水就要发放2500万元。支撑海底捞的盈利的是巨大的采购量带来的较为低廉的食材成本和比较高的翻台率，通常海底捞每天的翻台率保持在3次以上，在繁华区域，海底捞的部分店铺还实行24小时营业，以摊薄成本。

　　而如果继续以高速度扩张，对于人力成本一直在行业中偏高的海底捞，到底是风险还是机遇？

　　张勇的答复很肯定：“机遇。确实成本会有所提升，但是这个成本还没有大到我不能够接受。因为海底捞的盈利是非常好的，2010年十几个亿的营运额，我们光税就缴了一个多亿，税后利润能做到百分之十六点几。很多餐饮企业收的比我们贵，但是他不一定能够做到这个数。”

　　海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推崇、甚至质疑时，他担心的始终是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“双手改变命运”的梦想永不破灭。

　　如今，有时在一些小餐厅，张勇还能找到那种发自内心的真诚感，但海底捞毕竟大了，1万名员工，他已经能感受到有时候员工是为了完成任务，创造所谓的感动出来。“不像我们第一拨人是真心对客人好。”于是现在，他就要经常与规模和真诚间这个无解的矛盾进行斗争。

　　其实从很早开始，海底捞已经强调在开新店时，必须保证有30%老员工压阵，如果做不到就不开，为的就是保证文化的传承。

　　现在，在张勇眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是一张维系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的“全景图”。他依旧不会为企业利润，或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是，如何更好地衡量顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，毕竟这才是最终决定企业赢利能力的关键。

    在热闹非凡的新股市场上，一匹来自餐饮业的黑马吸引了大众的眼球。
　　据了解，以经营粤菜为主的连锁餐饮企业唐宫将于4月19日在香港主板挂牌上市，公司已于4月7日公开招股，至4月12日中午截止认购，市传公开发售超购逾500倍，冻资超过80多亿，有望问鼎今年“超购王”及“冻资王”双冠军。
　　显然，唐宫很受资本的青睐，那么，究竟唐宫有哪些优势能够吸引大量的资本？
　　答案落在了唐宫一直奉行的发展策略——“多品牌”经营上。

    多品牌下的市场扩张

　　提到唐宫，或许出现在大众脑海中的便是唐宫海鲜舫，其实除了唐宫海鲜舫，香港唐宫饮食集团旗下还有餐饮品牌唐宫一号、盛世唐宫、唐宫膳、唐宫江南一号、忍者居及胡椒厨房（北京、天津及上海三地的特许经营）6个餐饮品牌。
　　显而易见，香港唐宫饮食集团采取的是多品牌的经营模式。事实上也正是这种模式推动了唐宫迅速地在中国市场上扩张。
　　“多品牌经营可以让企业占据各个细分领域的市场份额，在整个餐饮领域形成了独特的竞争优势。”知名餐饮策划人、北京八珍御府酒店管理有限公司总经理张卫新指出。
　　张卫新接着介绍，事实上，很多国际知名餐饮集团都是多品牌经营，最为典型的企业当属百胜餐饮集团。百胜餐饮集团旗下现有肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silver's(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在不同的餐饮领域名列全球首位。
　　唐宫也选择了多品牌的这条道路。最初，唐宫旗下创建了5个中式餐饮品牌，不仅如此，在经营了多年的传统中式餐饮店之后，唐宫根据餐饮市场多元化的趋势创建了自己的日本料理品牌，并且业务也拓展到快餐行业。
　　据了解，2003年，唐宫创建了自己的日本料理品牌——忍者居；2010年，唐宫更是打破了传统的多品牌的运作模式——经营特许经营餐厅胡椒厨房。唐宫的多品牌之路实现了一个新的飞跃。“如果我们拿一个品牌来占领这个市场，那么它的市场空间是非常有限的，企业要上市、要做强、做大，就必然面临着走多品牌这样的一个路线。并且这些子品牌不会形成竞争，而是相辅相成的关系。”上述业内人士指出。
　　正基于此，唐宫又创建了新的品牌，急不可耐地参与到日本料理与快餐行业的市场竞争中，唐宫的野心在此刻显露无遗。
　　事实上，唐宫的野心一直很大。目前唐宫饮食集团在中国已经经营了22间餐厅，并且计划2012年年底之前开设27间新餐厅，这样快速的扩张当然离不开多品牌的齐发并进。据资料显示，2010年年底之前开设的27间新餐厅包括旗下的各个品牌。
　　不仅如此，唐宫还有着更大的“理想”。经营特许经营餐厅对于唐宫来说是一次大胆的创新，但唐宫并不甘心“替别人做嫁衣”。 “其实唐宫很有可能借助胡椒厨房快餐店的经验创建自己的快餐品牌。”某业内人士根据唐宫的发展战略推测。
　　这种模式对于没有经营快餐店经验的唐宫来说是一个很好的学习过程与过渡阶段，也正是奔着学习的目的，唐宫集团不惜投入大量的资金来获得胡椒厨房的特许经营权。事实上，一旦唐宫集团学习到了快餐连锁中的经验，势必会创建自己品牌，以此真正地展开对快餐市场的扩张。

    背后隐藏的风险

　　从唐宫的多品牌经营中不难看出，餐饮企业除了发展连锁店，发展多种业态也是企业发展壮大的必要条件。然而，这种多品牌的运作模式是不是完美无缺？又是不是适合所有的餐饮企业呢？
　　“多品牌的模式虽然很好，但不是说所有的餐饮企业都可以照搬的，国内的餐饮企业实施此策略的还很少。”南京大学市场营销系教授董伊人介绍。
　　多品牌的经营模式对企业有很高的要求，最大的要求当属企业的资金实力。创建不同的品牌，开设不同业态的店面，需要大量的资金投入，必须是拥有一定的实力基础的企业才有能力创建众多的品牌。
　　除了资金的要求，对于管理经验与人才技术也有很高的要求。不同的业态需要不同的管理团队，踏入一个新业态，需要对其市场进行详细的考察，其中的过程很复杂。
　　唐宫能够运用这种模式，缘于其在餐饮业经过了多年的奋斗，传统的中式餐饮品牌为其争得了一定的消费群体，也使其获得了很大的经济收益。正是有了这样坚实的物质与消费基础，唐宫多品牌的经营模式才会顺利地推行。
　　没有实力的企业谈不上多品牌运作，但随着我国餐饮业的发展，一批优秀的餐饮企业迅速成长起来，为何开展多品牌经营的仍旧寥寥无几？
　　“多品牌经营模式需要大量的人力、物力投入，不成规模的餐饮企业无法照搬，除此之外，这种模式也存在着一定的风险，这使得有实力的餐饮企业也不敢轻易效仿。”张卫新道破了其中的缘由。

　　其中多品牌运营面临最大的风险当属新品牌是否符合企业的整体品牌形象。众所周知，唐宫饮食集团旗下的唐宫海鲜舫、唐宫一号、盛世唐宫、唐宫膳、唐宫江南一号餐饮品牌是比较成功的，这几个品牌虽说专攻菜品领域不同，但都属于传统餐饮，几个品牌可以互相协助。据唐宫公开资料显示，其旗下的这5个品牌占唐宫集团总收益的98.4%，其开设的店面也是最多的。
　　而早在2003年开业的日本料理品牌忍者居仅占集团收益的1.3%，并且9年的时间过去了，忍者居仍旧只有一家店面。就在最近经营的特许经营快餐店胡椒厨房的收益也是很低。
　　忍者居与胡椒厨房的定位都是年轻消费群体，相比于定位于中高端消费群体的其他5个餐饮品牌，消费者的实力有着明显的差距；并且日本料理与快餐领域对于唐宫来说都是陌生的领域，这两个品牌是否能够做强、做大，还有待市场的考验。
　　最后还值得一提的是，唐宫不仅把业务拓展到日本料理与快餐领域，几年前，唐宫还曾创建了自己的咖啡品牌——格兰咖啡。
　　据了解，唐宫旗下的格兰咖啡在2008年开业，年度获得的总收益少于人民币20万元，与过往业绩记录期的营运相比出现亏损，故最终在2010年4月停业。
　　业内专家指出，格兰咖啡与唐宫饮食集团整体的高端的餐饮品牌形象有一定的差距，并且咖啡经营的获利渠道单一，前期的拓展市场需要长期、大量的投入，正是品牌定位的背离与唐宫的实力不支，格兰咖啡最终夭折。
　　从唐宫的格兰咖啡的失败不难看出，多品牌的经营策略的确存在很大的风险，其中的细节很难把控，餐饮企业在实施这个策略时一定要注意各个环节的把控。

    清真饮食源于伊斯兰教，是穆斯林食用的符合伊斯兰教禁忌的食品。当今，全世界有穆斯林人口13亿以上，他们对食品的要求是一样的，都是按照《古兰经》中关于食品的规定，提倡吃真主赐予的一切合法而佳美的食物，而禁忌吃自死物、血液、猪肉以及非诵真主之名而宰杀的动物，禁止饮酒。通常用阿拉伯语来表达是否清真，“哈俩里”(对应的英文为halal)意思是“合法的、使得的”，指穆斯林可以食用的。“哈拉姆”(对应的英文为haram)，意思是“非法的，禁止的”。伊斯兰教在唐代传入中国后，“清真”一词逐渐成为中国内地伊斯兰教的专用词，人们把符合伊斯兰教规定、可供穆斯林食用的食品称为“清真食品”，把售卖清真食品的店面称为“清真餐馆”。通过长时间的历史发展，食用清真食品，成为中国回、维吾尔、东乡、哈萨克等10个信仰伊斯兰教的少数民族的风俗习惯，受到国家的尊重和法律的保护。

　　回族是唐、宋、元等朝代从阿拉伯、波斯、中亚等地东来的穆斯林与以汉族为主的各民族长期通婚而形成的，他们在血缘上和文化上都与汉族有密切的关系。他们一方面穿汉服、说汉话、取汉名，生产和生活方式吸收了许多汉族的内容。另一方面，仍然信仰伊斯兰教，婚丧嫁娶无不受伊斯兰教的规范。由于回族与汉族等民族相邻而居，因这种文化、宗教信仰和风俗习惯的差异难免产生一些摩擦。

　　元代，朝廷安排的饭局，一些色目人(主要是东来的穆斯林)因其肉不符合伊斯兰教规而不食。元世祖忽必烈闻后勃然大怒，下令要求全国都必须按照蒙古人的剖膛法宰杀动物，而不许用穆斯林的断喉法。这种做法导致大批穆斯林商人远去。

　　在漫长的封建社会，儒家思想占统治地位，士大夫对回族的宗教信仰和风俗习惯看不惯，普通民众对回民不吃猪肉也不了解，他们按照自然神崇拜来猜测，代代长幼相传，以讹传讹，在历史上引起了一些仇杀械斗事件。清末至解放前，因侮辱穆斯林和伊斯兰教而引起的事件达30余起，较大的有:1931年《新亚细亚》杂志侮教案、1932年《南华文艺》侮教案、同年北新书局侮教案、1947年《北平新报》事件等等，都是因围绕不食猪肉的问题进行歪曲讥讽，引起回族聚众游行请愿。这与不同民族对彼此的风俗习惯缺乏了解有关，也是历史上遗留下来的大民族主义思想和民族歧视观念造成的恶果。

　　其实，《古兰经》规定穆斯林不食猪肉，与自然神崇拜毫无关系。在伊斯兰教发源地阿拉伯半岛，穆斯林的先民历来禁食猪肉。这一风俗随着以《古兰经》文的形式发布而成为教规定制，为世界各地穆斯林普遍遵守。

　　中国共产党早在长征途中就非常注意尊重和保护回族的宗教信仰、风俗习惯，宣布了三大禁律:“禁止入清真寺、禁止吃大荤、禁止毁坏回文经典”。解放后，在宪法、刑法、民族区域自治法中都有尊重少数民族风俗习惯和宗教信仰的规定。国家民族事务委员会等部门通过规范性文件妥善解决回族等职工的伙食问题和航空器供应清真餐问题。目前，我国有20余个省自治区直辖市制定了清真食品管理的地方法规或政府规章。国务院也已经启动全国的清真食品管理法规。这都为穆斯林与非穆斯林之间的民族团结与社会和谐奠定了法制基础。

    提到中式快餐--面食，你的头脑中马上会联想到哪些品牌？

　　马兰拉面、味千拉面、美国加州牛肉面、面爱面，还是……？

　　喜欢面食的人可能会马上想到几个，这些被想到的都是知名品牌。它们在市场上立足多年，各自也形成稳定的消费人群，在顾客的心智当中已经存有一席之地。

　　然而，它们之间有什么差异或者特色？相信能够掰扯清楚的顾客并不太多，这就为后进品牌创造了机会--一个品牌上位的机会。

　　2006年7月康师傅私房牛肉面的首家门店在北京开业，之后不到一年的时间里，其在北京、深圳、上海共开设了12家门店。公司规划到2015年全国的康师傅私房牛肉面馆达到869家，目标是成为全国第一的牛肉面馆。

　　目前，经过4年多的成长，康师傅私房牛肉面已经悄然在顾客心智的面食品牌阶梯中抢占一席，并成为很多消费者心目中面类的首选品牌。

　　借原有品牌上位

　　提到康师傅，人们自然就会联想到方便面、饮料。相比较实力庞大的统一集团，顶新集团率先进入中国，推出方便面，后来又推出饮品，成功占据消费者心智、成为一个知名的品牌。

　　当康师傅想要切进中式快餐市场时，自然不会遗弃原有品牌名。因为其开的中式快餐以面为主，与康师傅在顾客心智中的定位相符。这样，当康师傅推出私房牛肉面这个名字后，相当于出生就是一个含着金钥匙的知名品牌，不需要消费者额外费心力记忆，同时能够将人们对康师傅的信任转嫁过来，还会在一定程度引发人们的猎奇心理：到底这个面是什么味道，和康师傅方便面有什么不同，这种心理可以促成消费者的初次尝试，无形中节省相当大的传播费用。

　　于是，先天有知名度，加上人们的好奇，配合一定的传播和足够强的产品力，就产生重复购买机会，从而提升了品牌美誉度。所以，康师傅私房牛肉面第一个店出来之后，顾客络绎不绝，还引发小范围的奔走相告之势，形成一定的口碑效应。

　　产品上位

　　毛主席曾经说过：“对于人，伤其十指不如断其一指；对于敌，击溃其十个师不如歼灭其一个师。”如今的商战场地已经转移到顾客的心智之中。简单说，如果我想吃川菜，我头脑中的第一个品牌是什么？可能是俏江南；我想吃快餐，第一个品牌又是什么？可能是麦当劳或者肯德基；那么想吃面呢？可能是味千拉面。顾客的头脑中会形成不同品类的品牌阶梯。

　　此时，一个后进品牌要想成功突破，唯一的秘诀就是聚焦，形成专注产品力。

　　作为康师傅私房牛肉面的对手，味千拉面于1995年进入中国，其以独特的差异化定位--“日系风格鱼骨汤拉面”获得一定的品牌影响力。后来味千为了迎合更多人的口味，创造更多的消费机会，他们推出更多菜品和更多的“饭”。此时，“面”的品类属性日渐淡化，而康师傅则反其道而行，放弃了为消费者提供更多选择的机会，产品聚焦在牛肉面上，以经营中高档精致牛肉面为主。

　　这样做不仅避免了成本的浪费，更培养了牛肉面的忠实消费群体。一想到吃牛肉面，康师傅必然是第一选择。

　　所以，有句话讲，定位就意味着牺牲。后进品牌如果能够放弃范围更大更全的产品竞争，聚焦于自己擅长的领域，做细做精，做深做透，利用产品聚焦在顾客心中植入深刻的烙印，同样能做出大市场、大效应。

　　价格上位

　　康师傅私房牛肉面刚刚开业时，其售价高达108元一碗的“顶级弹牙嫩排面”曾引发社会民众的一片惊叹，被称为“天价牛肉面”，其他面品价格也较市面上贵一些。毕竟康师傅私房定位为“私房”，与二字相匹配其价格就必须高于现有的其他同行：其中，最便宜的一款面是“私房红烧牛肉面”，中碗每碗售价16元，其余产品每碗价格从16元至30元不等，价格普遍高于目前市面上常见的拉面、牛肉面、烩面。也许有些人会有质疑，那么贵的面，到底谁会来吃？

　　但康师傅私房牛肉面打着“新派顶级牛肉面”的旗号。如果定价雷同于他人，自然无法支撑最顶级的牛肉面的概念。

　　毕竟，“质高价必优”是人们最普遍认知。但高价你必须给出一个合理的理由。康师傅一直宣扬自己选材严苛，只选用2岁大育肥黄牛的上等牛腹和牛筋肉，经3小时慢火细炖，再配以用四分之一的小麦心制成的面体，足以告诉你其贵的有理。

　　而其推出的最贵的面是要价108元的“顶级弹牙嫩排面”，给出的理由是，它选用牛的第6根到第8根肋排为原料，每头牛提供的这种原料只能做出4碗这样的面。所以，店中每天只限量供应十碗，以此营造了一种稀缺价值。

　　后来，这道“天价牛肉面”竟然还涨价了，由原来的108元涨到298元。虽说这道面的分量也由之前的“单人份”变成了“双人份”，但若按人头计，其上涨的幅度还是达到了38%。一时间，又惹得媒体的关注。

　　如今，这个天价牛肉面已经变成康师傅私房牛肉面的一个符号，足以帮助其餐厅产生品牌势能。就如同很多餐馆推出很多高价菜单，尽管点的人可能寥寥，但是其目的在于拉高自己的形象，为适中价位菜品赢得更多选择机会。在消费者心理学有一个观点，很少有人在不加对比的情况下做出购买行为。在一个局部环境中，相对于天价的牛肉面，普通的20元左右的牛肉面，就显得“不贵”了。

　　可见，在纷杂的面快餐市场，一个新品牌如何能够鹤立鸡群，关键在于成为一个新品类。而康师傅的高价格和品类相符，既然定位是私房牛肉面，价格就不能太大众化了，否则还是会沦陷到中低端面品的竞争中。通过高价格策略，康师傅便于巩固其私房的品类，抢占了中高端私房面的第一把交椅。

　　概念上位

　　康师傅私房牛肉面打出的口号是“新派主义，私房演绎”，营造了“私房牛肉面”的新概念，这无疑给传统牛肉面来了一场革命。因为以前只有牛肉面，没有“私房”这个概念。

　　但与其说私房是一种概念，传递出去之后就变成了一种品质。为了支撑其“新派主义，私房演绎”的概念。康师傅私房牛肉面还专门在设备、原料以及加工工序上进行了详尽的研讨，在店面的实际操作中严格实施，保证各个连锁店都能提供给消费者品质一致的食品。

　　其中他们宣称每个店里有一款私房牛肉面的“煮面机”，可以做到把面放进去以后5秒钟必须要沸腾，并且煮面机上面有热水器，为锅里不停地补水，保证煮面水清澈，不影响面的质量。另外，煮面时间上的管控，乃至洗干净的碗保持一定的温度，以确保面在送到客人手中时的口感和温度。而相比之下，传统的牛肉面做法无法标准化是制约其发展的主要因素。

　　同样是锅，康师傅弄了一个新概念“煮面机”，差异化由此产生。从中可以看出，康师傅绝对是个概念高手，从创立之初到现在，不断传递不同的概念，“天价牛肉面”、“顶级牛排”、“每天限卖十碗”、“牛肉面涨价”等等这些概念足以吸引媒体的关注，进而抓住消费者的眼球。

　　选址与环境上位

　　对于餐厅来说，选址是至关重要的一环，它能够决定客流量的多寡，进而决定了餐厅的生死。除此之外，恰当的地理位置和周边的环境配套也是品牌形象和定位塑造不可或缺的关键要素。

　　著名的川菜餐饮品牌俏江南在2000年开第一家店选择了北京商业中心地区的写字楼。这在当时是绝对有悖于传统思维的做法。当时的观念是，地点就是餐厅的命脉。只有开在闹市的门店，才能财源广进。张兰却反其道而行之，在国外打拼多年的张兰坚持认为，打造商务用餐，就要抓住商务人士的心理。满足他们追求的品味、氛围和环境，这样才能够形成目标人群的认同，产生品牌归属。

　　味千拉面初开的时候，选址也都在A级商圈、黄金地段、这样便于让消费者认识到品牌的高价值感，培养一批高素质消费群。

　　同样，康师傅私房除了高价格支撑，有效的选址也至关重要，其目前的选择也多集中于商圈，这样，收入较高的白领更愿意为了更高的品质、更好的环境而支付更多的费用。

　　比起一般面馆，康师傅私房牛肉面馆的装修借鉴了西式餐厅的环境风格，最具特色的是透明开放式厨房，每一道工序都能让人看得一清二楚。私房牛肉面可以让顾客享受中餐服务的同时也享受西式快餐的速度。

　　总之，作为一种中式快餐牛肉面的后进品牌，康师傅不仅做到了让顾客听之好奇，瞬间记住。同时也做到了让顾客眼前一亮，形成品味归属。完成了从无到有，从有到优的快速品牌塑造过程。

　　这一切实际上都源自于康师傅私房牛肉面的品牌上位技巧。即是利用康师傅家喻户晓的品牌来切入该领域，完成从快速消费品向餐饮业的第一次跨跃式迈进，然后通过独特的概念、价格和环境设计，专注于面市场，占据私房面品类，走一条差异化道路，塑造出别具一格的新式快餐消费形态，最终也成功上位，快速成为面领域的一朵奇葩。这值得其他餐饮品牌学习和思考。

　 2015年5月1日，人口280多万的仁川是韩国第三大城市，也是韩国距离中国最近的城市。独特的地理位置、独特的人文历史注定让仁川成为中韩交流的纽带。

　　中国城位于仁川市中心，依山而建。门楼牌坊、华表龙柱、亭台楼阁、飞檐斗拱、孔子雕像以及满街林立的汉字招牌在异国的土地上洋溢中华文化的韵味。

　　2011年仁川中国文化周即在中国城举行，记者有幸获邀随山东炸酱面大师访韩团来到了这里。一次偶然的机缘，记者寻访到了韩国炸酱面鼻祖——万多福店的传人徐学宝先生。促膝长谈，记者更加深入了解了华商及鲁菜在韩国百年的兴衰变迁。

　　据徐先生说山东人在韩国的生活历史并没有文献记载，都是一代代口传下来的。世事变迁，在韩华侨缔造过辉煌也经历了不同历史阶段的各种磨难和沉浮。日俄战争后，日本独占韩国，当时中国人的生意不错，那时候一等人是日本人，二等人是中国人，三等人是韩国人。最辉煌的时代就是抗日战争结束后那段时间，那时候华侨掌握着韩国的经济命脉，物价基本由华侨来控制。后来韩国政府开始打压华侨，剥夺了华侨的批发权、贸易进出口权，粮油批发权等。上世纪60年代后，是华侨最悲惨的时代，生存空间被挤压到很小的范围，只能干一些诸如餐饮、韩医等行当，华侨的生活跌倒了谷底，因为无法生存下去，4万多人走了一大半。后来随着1992年中韩建交，华侨在韩地位重新得到提高，韩国政府为了促进中韩交流，根据历史渊源于1999年开始在仁川打造中国城。韩国政府第一次投资就达380多亿，之后仍每年投资几十亿元。这还只是有形资产，无形资产比如举办大型活动等投入也很巨大，如此才有了今天中国城的繁华。

　　目前，中国城面积36000平方米，华侨约1500多人，与中国文化直接相关的商店有70来家。在这里做生意的不仅有是中国人，很多韩国人也在这里经营中国概念的商店。客流量正常工作日有一万多人，周末能达到近两万人，丰富的人流带来巨大的商机，以徐学宝先生的万多福饭店为例，其每天光炸酱面至少就卖100多碗。中国城里的商品价格算起来并不比其他地方便宜，顾客也不是以华人为主，90%都是韩国人。很多韩国人都喜欢来这里买特色商品，吃中国菜，他们看中的不仅仅是这里可口的中国菜，价廉物美的中国商品，他们更看中的是这里的流淌着的绵绵五千年的深厚的中国文化韵味。随着中韩贸易的不断增长，韩国人越来越认识到与中国一衣带水密不可分，自己的下一代一定要对中国有了解才能在社会竞争中占据优势。

　　“中国城里的华人华侨，都以从事和中国文化有关的生意感到自豪，饮食文化最容易被接受，通过这样的一个管道把中华文明传达给韩国人，我们有一种使命感，我们做炸酱面的人都有一个共同的想法，就是打造中国牌，为我们祖先的创造不被侵占尽点自己的绵薄之力！”

      膳食
   
    “早餐吃好，中餐吃饱，晚餐吃少”是饮食常识。但现实能有多少人做得到？新出炉的“青少年成长”健康调查活动发现，仅40%青少年有每天吃早餐的习惯，其中大学生(青年)的比例更低，只有25%，别说早餐吃好是否能实现，就连基本的天天吃早餐，这些学生们都难以保证。
   
    这个以13-22岁大、中院校在校生(及白领等)及其家长作为调查对象的调查，以网络和广州两所学校实地问卷形式为主，北京、上海等地的网民均有参与，参与问卷调查人数总计8829人(其中学生6098人，家长2731人)。
   
    结果显示，在用餐地点和方式方面，近五成学生“在街边面包店或便利店购买、抽时间食用”，其中又以大学生(青年)所占比例最高，达63%。
   
    在食用早餐时间方面，65%青少年仅用“10分钟以内”时间吃完早餐。在早餐偏好食物方面，鸡蛋、面包、馒头等主食、豆浆或豆类制品的比例远远高于蔬菜、水果、奶、粥、肉类面条等其他选项。
   
    究竟一份营养早餐到底需要怎样的搭配呢？蒋卓勤教授称，一份营养早餐应包括四大类的食物：谷类(馒头、面条、面包、米饭、玉米等)；蛋类、肉类(富含蛋白质的食物)；奶类(补钙)；蔬菜水果类，若每天能吃到含有上述四类食物作为早餐，那么才能保证营养均衡。
   
    蒋卓勤教授说，除了合理的食物搭配，早餐的时间长短也直接影响早餐能吃到的食物种类多少和早餐营养的消化和吸收，因此，一份营养早餐除了至少有4类食物外，还应该包括15-20分钟的专心用餐时间，因为根据2011版《中国居民膳食指南》，早餐所用时间最好能控制在15-20分钟，不宜过短或过长。所以，对于青少年的早餐，更建议坐在餐桌前专心用餐。

    对今天的北京人来说，“老北京的那个味儿”已成神话。太多记忆，正被现实篡改得面目全非，只剩下传说在阵阵遗憾声中，渐行渐远。

　　艾广富，河北三河人，1952年来京学艺，先后拜在“鸭胡”胡宝珍和清真菜名厨杨永和门下，对老北京勤行有了深入了解。

　　老北京勤行是基于地域文化、气候特征、生活习惯等，经数百年摸索而成，有着深厚的历史积淀。遗憾的是，其中的规矩与坚持、风格与传统，于今大多荡然无存。当一个行业的精神正被洗白，它的灵魂已待价而沽时，那么，它将再也无法赢得人们的尊重。这是一个悖论：当年的勤行并无大师之说，却有誉满京城的名厨与名菜，今天大师成百上千，消费者反而对餐饮业不太放心了。

　　追寻老北京勤行的精气神，是回望一个城市的传统与自尊。也许，这种回望只能望梅止渴，但除了向过去汲取力量，我们又能何去何从？

　　倾听艾老的讲述，就是翻开一段曾经，它的精彩与沉重，令人久久回味。

　　想当厨子先凿冰

　　我1952年来京学艺，那时餐饮业叫勤行，因为特别辛苦，不勤不行。当厨子的第一门功夫，是凿冰。

　　早年没冰箱，全靠冬天采自然冰窖藏，供夏季使用。过去说北京城固若金汤，因为天桥你过不去，过了天桥，还有天安门，过了天安门，护城河里还藏兵（冰）百万。这是说笑话，但当时各城区都有冰窖，藏冰真有上百万块。

　　一块冰一平方米大，厚40厘米，合400斤。1978年前，北京餐饮都靠这个，只有大饭店才有冰箱。学徒第一件事，是凿冰。那时天天进冰，上冰算一门手艺。先用冰夹子把冰抬进店，然后砍成6至8块，用刀铲平，撒层盐，码到木桶中。这种桶高1.2米，垫好冰后，再放入小坛子，坛子里盛着切好的肉，肉不能碰冰，因为冰脏，会毁了原料。在坛子与坛子间，撒上砍下来的碎冰。

　　这种木桶一直用到上世纪50年代，以后改用水泥池。这种原始冰箱设计相当合理，再热的天，食物放进去也不会坏。桶下有出水口，冰水从这儿流走。

　　厨子炒菜三把勺

　　除了上冰，学徒还要砸煤，即把煤砸成“手把块儿”，就是核桃那么大，烧完后，还要掏炉坑，掏出来的东西不能倒，要把煤渣筛出来，煤渣再烧时没烟没煤味，最适合烙饼。

　　煤不易燃，生火得一个钟头，赶不上第二天做早点，所以灶火不能熄，用煤末加黄土和成煤饼，每天关张时用它封火，第二天一捅开，就能用了。

　　煤火的优点是中间旺，四边凉，不像现在用煤气，中间凉四边热，紧着翻勺，里面已经糊了。

　　过去的灶，很讲究，一个主火眼，两个次火眼。主火眼炒菜，次火眼一个“靠菜”（方言，一种做菜方法，将原料煎炸后，入汤汁用文火收干），一个汤锅。所谓厨子炒菜三把勺，不带汤锅的是野厨子。

　　“厨子的汤，战士的枪”，菜好坏全靠汤，汤分三种，一般的叫毛汤，鸡皮、骨头之类，做酸辣汤和炒菜用；此外是浓汤，分很多级别，顶级如佛跳墙，一斤料出一斤汤；最高等的是清汤，纯用牛肉和鸡吊，高档菜才用。这和现在不一样，今天加的全是凉水。

　　老板只抓三个人

　　老饭馆的灶每三年重砌一次，只有炉灶曹、炉灶米能干这活儿，到上世纪70年代，这行业还是人家把着。砌灶师傅的谱儿可就大了去了，平时洋车包月，穿千层底布鞋。砌灶要三天，前面徒弟干活，他最后才来，一身白，戴上套袖，黑围裙一裹，几下就弄好了，衣服都不带脏的。

　　过去餐饮经营不难，那时当官的来得少，都是文人、大腕下馆子，老板经营只用抓好三个人，即“堂柜灶”，要给空股，其中堂头是7%，会计（柜）是5%，掌灶是4%。

　　为什么堂头的空股多？因为见人说人话，见鬼说鬼话，全指着他把顾客哄得滴溜转呢。鸿宾楼原来有个王师傅，就是高手。荣毅仁喜欢砂锅羊头，正赶上卖完了，王师傅马上说：“知道您喜欢这口儿，一早就让人给您备好了，可怎么也等您不来，就给处理了。”说得客人反而觉得很内疚，也就不好意思走了。

　　堂头对重要客人了如指掌，家里几口人、喜好什么、性格如何等，一说一个准，不是光了解人家吃饭那点事。

　　过去涮羊肉能偷吃

　　过去的涮羊肉和今天不一样，几个人吃得起一锅的少，多是吃“大众火锅”。锅有桌面那么大，分10至12格，火常开着，每人在自己的格里涮东西吃。

　　过去涮羊肉用小尾寒羊，100斤好羊肉只能出45斤至48斤，涮前用冰压上24至48个小时，排干血水后才能用，所以下锅不浑汤，今天这道工序没有了，反而增加了一个撇浮沫的工序。过去大众火锅来来回回涮一天，汤都不带浑的。

　　吃大众火锅有窍门，因为分格的铁片下边是活的，用筷子一捅就开。会吃的人要半斤羊肉二两酒，加上白菜、粉丝，8毛钱不到，他能吃上四个小时，因为他从隔板底下掏别人的肉吃。

　　今天火锅调料是固定的，这是“原始调料”，过去吃火锅调料分11种，个人根据自己的喜好来配，即使是吃“大众火锅”，也基本不用“原始调料”。

　　北京城已吃不到真正油饼

　　不少人说，今天北京菜不对味儿了，这不奇怪，因为传统变得太多了。就拿炒勺来说，现在和过去就不一样，过去是用一块铁板手工敲出来的，比较厚，现在用机器铳，太薄，一烧就发红、鼓胀。现在大家都用南方的煸锅，没法翻，老北京大翻勺姿势相当优美，如今很难见到。

　　在具体制作工艺上，变化更大。以油饼为例，过去没有泡打粉、发酵粉，就是盐碱矾，用调和锤一点点研磨好，起沫后放面粉，然后是和面，非常辛苦， 好后饧一段时间，再下锅炸，这才是真正的油饼，如今全北京城你也吃不着。

　　好多人奇怪，现在烧饼上的芝麻怎么总掉？其实很简单，工艺不对。现在都是刷酱油水或糖水蘸芝麻，而过去烧饼做好后，先用毛刷抽，在表面抽出毛来，这叫“抽茸”，蘸完芝麻后，要倒过来再碾压一下，把抽起来的茸压平，这样就把芝麻锁牢了。今天芝麻多是生脱皮，过去是炒熟后脱皮，更香一些，此外芝麻品种也变了，味道淡了。

　　今天知道老北京烧饼美味的人不多了，当年马连良来吃烤鸭，他的女儿常到后厨来要烧饼吃。

　　传统小吃很多没传下来

　　传统小吃1956年前没字号一说，最大的也就是个摊，一般手提肩挑，也就卖一两样，没谁卖8样的，所以精益求精。

　　说小吃摊前没穷富，这不对，小吃也分穷富。比如豆腐脑，那是富人喝的，点得嫩，用口蘑、羊肉打卤，而老豆腐用盐卤点，带汤，喝它的汤味，用芝麻汤、韭菜花打卤，这是穷人喝的。

　　小吃今天金贵了，老字号出了一大批，但靠一两个品种，谁能经营下去？这其中政府行为太多了，搞这工程那工程，结果都不成功，小吃的特点决定了它只能小本经营，适合走街串巷，纽约那么发达的城市，照样满街都是卖小吃的，为什么北京小吃就不行呢？

　　很多老北京的传统小吃今天没传下来，解放后公私合营，手艺人被收编，那时都愿意填城市贫民，不想当“小业主”，更不愿让自己的孩子学手艺，怕他们将来也干这个。传承有危机，单位只好安排职工拜师学艺，以后随着市场化，干小吃不赚钱，徒弟们基本不干了。今天突然冒出很多“传承人”，他们可能是基因的传承人，但未必是手艺的传承人。

　　什么是真正的名厨

　　“名厨”这两个字，今天用得太多了，可什么才叫名厨，没几个人能说清楚。

　　我学艺时，师傅告诉我：“孝顺的厨子，不孝的家人。”就是说厨师的最高境界是孝顺，他们比家人（指管家）好，因为十个管家九个会偷主人，厨子则不会那么做。

　　什么叫“孝顺的厨子”，就是说在家要对父母好，出来要对顾客好，对顾客甚至还要胜过对父母，因为你吃的饭是顾客给的。过去勤行强调准斤足两，一盘菜，原料多少，配料多少，都有秤，做一道菜称一次，生怕顾客不满意。该用高汤，绝不敢用凉水，该滑油，绝不敢偷工。

　　什么是名厨？名厨不是考试考出来的，不是机构评出来的，而是名人认出来的，在过去，你拿多少证书没用，关键看人家认不认你。梅兰芳、马连良当年来吃饭，先打电话问“鸭胡”在不在，不在人家压根儿不来。

　　我师父杨永和上世纪70年代初患直肠癌，那时医院床位多紧张，可他去看病，人家二话不说，马上安排住院。当年马连良唱戏，杨永和去了白听，这种信任感，可不是白送人家两个菜、陪着喝二两酒能换来的。